2007-6-9 17:07

如何化解员工培训与人才流失矛盾？----招聘选拔

不少企业的管理者都有这样一个困惑：企业的发展需要对员工加以培训，提高员工的素质和工作技能，改善员工的工作绩效，不对员工培训，影响企业效益；但是培训后，有些员工的工作能力增强了，又不安心本职工作，可能跳槽到更有实力的企业，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。怎么办？ 目前企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响。同时，“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的自尊心，一旦他的才能得到社会认可，很容易被 “卖身契”激走。因此说，靠“卖身契”一类的感性捆绑手段，是很难成功留住人才、赢得人才的心，进而激发他们的创造热情的，到头来落得个鸡飞蛋打的结局也不为怪。下面结合一些著名企业的做法介绍一些有效地措施工企业参考： 1．培训开发和职业生涯管理相结合 员工的职业发
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2007-5-25 11:21

最佳面试十步走----招聘选拔

    在千变万化的商业环境中，如何找到并留住人才已经成为一个日益迫切的管理难题 .尤其在中国，传统、现代、东方、西方，各种观念的碰撞都来得更为激烈。因此，本专栏非常希望借助作者在人力资源行业的实际经验和深入思考，来为读者提供切实的意见。 　　如何化解员工高流动率对企业发展的制约？一种“正本清源”的解决方法是：从面试开始，就播下保留人才的“种子” 　　招募合适的员工，保留具有潜力的高素质人才，储备未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题。而跨国公司们会发现，这一难题在中国显得更为棘手。 　　中高级管理人才稀缺与高流动率可能威胁企业的利润底线：招募新员工在成本、时间和商业效率上远高于员工的保留。替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示：“如果你无法保留你的员工，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职员工的死胡同中，那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模，而谈不上发展了。” 　　怎样才能保留那些对企业发展至关重要的人才呢？事实上，从面
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2007-5-25 11:20

员工招聘过程中几个值得重视的战略问题----招聘选拔

      随着经济的发展和社会生活的开放，企业业务规模不断扩大，人员流动日益频繁，员工招聘工作越来越成为人力资源部门一项长期而繁重的任务。一个优秀的企业，其员工招聘工作不仅关系到能否解决企业目前劳动力资源紧缺的问题，而且有可能影响到企业发展战略能否顺利实现。因此，应从企业发展的战略角度，认识员工招聘工作的意义。 一、成功的招聘必须有与之相适应的内、外环境        所谓外部环境，既企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与人员招聘紧密相关的有：劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策（如住房政策）、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等等。此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也成为吸引优秀员工的重要因素之一。内部环境，主要指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水平和与之相适应的企业文化。前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺利完成试用
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2007-5-25 11:20

管理人员最佳选拔方式----招聘选拔

  　在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。 　　通用汽车和万科的“秘诀” 　　在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。 　　德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，
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2007-5-24 14:26

七步招聘到最棒的人才 ----招聘选拔

雇佣到最好的人选，到底需要花费多长时间呢？回答有两种： 1、如果一个应聘者在第一至第七个环节中都表现很好的话，那么你只投资2－3个小时就雇佣到最好的了。 2、问问你自己，如果你雇佣中等水平或低于中等水平的应聘者，你要浪费多少时间和金钱？ 要招聘到那些可能成为超级明星的员工，你只遵循下面的七个步骤：第一步，简短的初步筛选面试。15－30分钟的电话或面对面的交谈，用这样快速简短的初步筛选方式来发现应聘者是否具备与你公司的超级明星员工相似的气质； 第二步，专门的聘用前测试。使用专门设计的、用来筛选应聘者和预测工作行为的测试，如人际技能、个性、动机和智力水平； 第三步，使用特定的标准形式进行深入面试，问6－9个关键问题； 第四步，角色扮演。15－30分钟的角色扮演可以让你看看应聘者是否具备关键的工作技能； 第五步，实际的工作预览。让应聘者花一天左右的时间来观察一个正式员工工作，以便让他们知道自己将来要做的事情； 第六步，经理人员必须批准所有招聘活动，检查应聘者评估汇总表，并做出批复； 第七步：证明人核实。如果你的公司觉得应聘者在到目前为止的所有招聘步骤中都表现良好，并且他也愿意接受所提供的工作
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2007-5-18 16:53

抓好校园招聘的几个关键点----招聘选拔

  　　校园招聘，以其集中、快捷、高效、针对性强等特点历来就是一些外资企业的首选招聘渠道，对于以内部培养为主要选拔人才方式的处于快速发展阶段的企业尤其适宜，在我国，由于人事方面长期存在的人情干扰，而校园招聘在避免人情游说方面的天然优势也在吸引越来越多的企业加入其中，如何做好校园招聘？除了遵循固定的校园招聘程序操作之外，以下的几个关键点需要企业给予特别的关注。 　　一、选择合适的时机和学校 　　实践发现，在进入校园的时间与签约大学生的违约率之间一般有如下一个比例关系：进入校园的时间与签约大学生的违约率成正比，进入的时间约早，违约率越高，但招聘到优秀学生的机会越大；进入校园的时间越晚，违约率越低，但招聘到优秀学生的机会也小些。 　　根据国家教育部的规定，每年的11月20日之后，企业才可以进入校园开展招聘活动，而进入次年的1月份之后，学生就要面临期末考试或者研究生入学考试，5、6月份又是毕业生的论文杀青与答辩时间，因此，企业进入校园开展招聘活动只能在11月底至12月以及次年春节过后的3、4月份两个时间段间进行选择。由于很多大型企业都集中在11月底进入校园，为了避免撞车，而且3、4月
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2007-5-18 11:55

精明领导的选人与用人术----招聘选拔

选人用人之道，博大精深，是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙，存乎一心。作为领导者，周旋于各色人等之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。    领导者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。    军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将、运筹帷幄。而现代企业的领导者，也没有必要事必躬亲，他必须具备使用人才、调遣人才的能力，让下属在工作中充分施展自己的才能，这样，企业才能永远充满活力，这样的领导才算成功的领导。    管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可望兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的领导者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个领导者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是“选
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2007-5-18 11:50

能力≠潜力 发展≠升迁----招聘选拔

    为什么有的人能力很强，业绩很好，但公司的发展计划中却始终没有他？难道老板没有发现他的潜力吗？其实，我们经常是混淆了能力与潜力，把两个相距甚远的概念画上了等号。     近年来，如何选拔与发展高潜质员工成了许多管理者的重要任务之一。人力资源同业主管或是管理顾问之间聊天时，也经常会提到与高潜质员工相关的项目。如“TT名单”“蝴蝶”计划、“雄鹰”项目、加速领导力孵化器、未来高级管理者训练……名目繁多，经理人投入的时间精力也越来越多。 为什么又不是我？     时针已经指到晚上7点了，鲁艺琳挂了电话，伸了个大大的懒腰，站起身来看看周围，部门里的同事都走了。她收拾收拾，推开了公司的大门，向电梯走去。刚才她其实也没加班，只是找了几个朋友聊聊天，排解一下自己的烦闷。     进公司3年多快4年了，说起来她也算老员工了。从踏进公司，鲁艺琳就知道每年公司都会在内部由各部门经理提名一些人，由高管们审核后，进入公司的高潜质人才发展项目。这些人
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2007-5-18 11:50

企业吸收人才的10大成功方法----招聘选拔

    1、伯乐相马    此法的高人之处在于伯乐慧眼独具。因为慧眼独具，伯乐就敢于识才于未显之时，用才于争议之中。台塑集团董事长王永庆就是一位爱才的伯乐。一次，王永庆在纽约遇到一位研究生物化学的中国人，直觉告诉他此人能有所作为，于是邀请此人去台塑工作。    此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文正的子孙？结果还真被王董事长言中了。此人乃包宰相的第43代子孙，后来成为了台塑所属医学院的首席研究员。    2、赛场赛马    此法的高明之处在于能够较好地体现公平、平等、竞争、择优的招聘原则，有利于优秀人才脱颖而出。ACM国际学院编程大赛创建于1970年，是全世界大学中规模最大、最权威的电脑软件编程比赛，至1999年已举行了23届。第23届大赛由IBM公司出资赞助。其活动宗旨是激励学生对计算机科学的兴趣，培养学生的创造性、合作精神、开发软件新产品和解决实际问题的能力，发现新
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2007-5-12 11:51

五大性格模式招聘优秀员工----招聘选拔

   什么样的人才适合于你的团队？    一般的人力资源经理可能会想当然地说：去找那些曾经做过这类工作的人；如果找不到绝对合适的，就找一个在实际经验方面与工作尽可能接近的候选人。    然而，传统的单纯注重经验的招聘方法在今天已经落伍。如果你的公司每时每刻都在变化，如果你的人员需要快速地适应各种新观点，你会发现，以经验为标准招聘来的员工并不适合你的团队和公司文化。    态度有时胜于经验    在美国，对上百万的企业经理人而言，新的联邦商品劳务税似乎是一场噩梦——表格难以理解，规则复杂。因此，美国国家税收长官决定，设立免费拨打的热线电话向管理者和员工们提供帮助。    约翰是这个新部门的领导者，他负责招聘人员，并管理这项新的政府服务。税收办公室的人力资源部发给他一项备忘录，里面介绍了人员筛选过程中需要参照的一些标准。但约翰不认为学制2年的会计学位或3年的税收工作经验就能
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2007-5-12 11:50

一个巨牛的招聘题----招聘选拔

        我的老同学开创了一个软件公司，富的流油。今天他到这个城市来后马上打电话给我：“还好吧？我到这里的大学招毕业生，要呆上五天，咱哥们趁这个机会好好聚一聚，我做东。”    既然他要做东，我理所当然顺水推舟。来到他下榻的宾馆，看见一个大学生模样的人站在他面前接受面试。我的老同学说：“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六个颜色？”那个大学生拿着魔方，面有难色。    我的老同学看了看我，对大学生说：“如果你没有考虑好，可以把魔方拿回去考虑我直到星期五才走。”等那个大学生走了以后，我问老同学：“这是你独创的考题？”    “咳！这个人有后台，我不好意思不要他，所以出个题考他，以便到时候安排个合适的职务。”    “要是我，”我说：“会把魔方拆开，然后一个个安上去。”“如果他这样做就好了，这就说明他敢作敢为，就可以从事开拓市场方面的工作。” &
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2007-4-9 15:53

招聘人才玩“群殴”“E面”----招聘选拔

    从“单挑”（一对一面试）发展到“群殴”（无领导的小组面试），从面对面的面试发展到“电面”（电话面试）、“E面”（网络视频面试）……不知从何时起，这些最初只在西方企业中盛行的招聘方法开始无处不在。 　　 　　　　密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼。布洛邦克教授说，以“群殴”为代表的新的招聘方式，其实是伴随着跨国企业、尤其是世界500强企业在国内的业务拓展而流行起来的。 　　 　　　　但是现在，绝大多数国内企业，不管是大中型国有企业，还是资产不过百万元的小型民营企业，都竞相在招聘流程中引入这些元素。上海海事大学的杨果日前应聘一家小型物流企业，让他大为惊讶的是，这家公司竟然也“群殴”。在他的印象中，“群殴”一般只有投资银行JP摩根这样的全球500强才“玩耍”的游戏。 　　 　　　　招聘手法模仿“跨国公司”，用人单位自有理由。国内某投资银行人事总监屈凛对于“群殴”的理解，代表了金融企业的普遍看法。“一组人围绕一个指定的任务进行讨论，每个参与者的知识储备、思维水平和表达能力尽显无疑。”他承认，这样或许会错过一些语言表达上有欠缺的优秀人才。 　　
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2007-4-9 15:47

合作招聘最有效----招聘选拔

    业务部门缺乏人手，需要招聘人员。作为部门经理的你，是把这个难题甩给HR部门，放手不管，还是亲力亲为，自己控制整个招聘的过程呢？最近文章（How can HR help？）指出，经理人更理解职位的需求，而HR人员知道如何使用面试技巧，发现应聘者的能力。因此，经理人在招聘新员工时，要与HR人员建立良好的关系，互相合作，找对人才。 　　 　　　　明确要找哪类型的员工。负责招聘的业务经理要和HR人员讨论你的期望和可以动用的资源。经理人不要吝于花费时间和HR人员一起讨论，制定正式的岗位说明书，列出职位所需要的知识和技能，考虑应聘这个职位的人也许会希望有什么样的职业发展机会、什么样的个性和价值观与企业的文化相匹配、以及薪酬水平。 　　 　　　　分工，明确各自应该承担的责任。在招聘开始之前，经理人就要和HR人员一起商量，谁来面试应聘者，谁给应聘者发工作通知，谁负责新员工的入职流程。提前分工，可以使双方都很明确各自的职责，并且配合对方的工作。 　　 　　　　确定HR人员的参与程度。要为某个职位找到最佳人选，需要对这个职位有一个基本的了解。因此，经理人要给
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2007-1-26 16:45

留住人才 从招聘开始----招聘选拔

    　　如何留住人才是人力资源管理者的热门话题。从我多年的工作实践体会到，要想留住人才是应从选人招聘开始，一个人到一个企业做点事，由于个人的价值取向不同，侧重点不同。我们山西的一些企业现在已认识到这一点，尤其是一些民营企业的老板，认识到了选人的重要性，正在向留人先留心，留人从选人招聘开始过渡。如乡宁县煤焦实业有限公司根据发展的需要，为全面、高效、优质地执行公司发展战略，提高公司整体效益，引入竞争机制，面向社会公开招聘，实行竞聘上岗，一是保证各岗位配备合适的人员，体现任人唯贤、德才兼备的用人理念，二是保证公司的团队精神始终有活力，促使业绩突出有能力的优秀人才脱颖而出，三是要严把人才的入口关，真正做到选人从招聘开始；从员工要进入公司的那一天起，就开始严格把关，消除员工留失的隐患。 　　 　　　　留住人才到人才纳入组织体系内，要有个过程和侧重点。换句话说，从招聘到正式聘用，要严格把好入口关，凡是有不稳定因素的员工要严格筛选。在最终录取聘用人才的时候，人力资源部经理必须了解应聘者的工作经验、工作热忱程度和兴趣；了解应聘者的社会背景；了解应聘者岗位与本
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2007-1-5 14:58

跨国公司争夺人才“五大招”----招聘选拔

      先哲们曾说过“得人才者得天下”。在经济全球化的今天谁拥有引领市场的人力资本，谁就会在全球大市场中抢占制高点。尤其在人才全球化流动的今天，人才的“马太效应”更加凸现。一方面，素质越高，越稀缺的人才，获得的工作机会越多，所获报酬也越高；另一方面，越具有独特人才资源优势的企业，越具有市场竞争优势，越容易吸纳和留住一流人才。         对于在华跨国公司来说，是否拥有人力资本，并使其增值、升值，保持不断提升的竞争力，实现持续发展是事关能否在众“狼”之口中抢食的核心因素。因此，如何运用科学的方法选择和使用各类经营管理人才，确保跨国经营总体目标的实现，是在华跨国公司人力资源管理的根本任务。如今中国入世已有四年，随着国内市场的不断开放，在华跨国公司将会花更大力气利用其良好的发展空间、优厚的薪酬待遇等一系列手段抢夺高素质人才。那么，他们的抢人之道又有哪些？         策略之一：广泛搜索 &nb;
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