2007-6-20 09:53

2007，“薪”愿靠什么？----薪资福利

新的一年，2007对你来说意味着什么？又和公司续签了合同，职位不变，工作不变，薪资略略增长；和原公司分了手，享受新年快乐的同时，眼睛还不忘时时关注人才报纸和网站的信息；已经找好了下家，新的同事新的老板新的环境，在进入新的岗位之前还托各种关系看看还有没有更好的机会。 短短的职业生涯周期中的一年，对于许多职场中人来说，包含着太多意外。价值，实现价值，价值体现，每个人都在2006自我盘点的基础上，对未来的身价、未来的发展有了新的预期。薪资是职业白领职场价值重要的价格体现之一，持续稳定的价格增长以竞争力的提升为前提，工作和生活的有序进行将是职业白领生活满意度的两个关键因素。那么，2007年，你的“薪”愿是什么？如何实现它？ 新的一年，2007对你来说意味着什么？又和公司续签了合同，职位不变，工作不变，薪资略略增长；和原公司分了手，享受新年快乐的同时，眼睛还不忘时时关注人才报纸和网站的信息；已经找好了下家，新的同事新的老板新的环境，在进入新的岗位之前还托各种关系看看还有没有更好的机会。 短短的职业生涯周期中的一年，对于许多职场中人来说，包含着太多意外。价值，实现价值，价值体现，每个人都在2006
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2007-5-18 16:56

建立以市场为导向的薪酬体系----薪资福利

  　　我认为政府出的这些东西只是一个政策倾向而已。绝对不是一个市场化的东西。简单来讲，这些措施都挺好，都是应该去做的。而薪酬体系是一个上上下下怎样把它做得更合理的问题。这五项措施应该在某个特定时间来做，中国差不多也到了这一特定时间。因为中国是有最低基本工资的，只不过各个地方不一样。比如说艰苦岗位津贴，其实都是有的。真正的优秀外资企业会比最低的这个标准做得好，有问题的可能是少数小企业，他们利用廉价劳动力的低成本来做企业，如果大幅提高工资水平，可能会对这些企业造成影响。而真正影响劳动力成本的是中高层管理人才的薪酬在不断增长。这可能对外资企业的影响会更大。 　　员工和领导层之间的薪酬矛盾通过政府的导向性政策来调节，我觉得没什么太大的作用。要靠的是市场的调节作用。只有通过大力培养各种人才，让人才的储备扩大，才有可能去降低人才的成本。这就像一个商品，当它在市场上很少时，就会有非常高的价格。在市场经济情况下，企业管理层的工资如果是企业愿意付给他这个工资，往往表示他有这个价值。 　　并且也表示，在市场上可能找不到更便宜的、同时又能胜任工作的人来做这个事情。当然国企的情况有所不同。 　　建
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2007-1-4 14:44

年终奖：员工的爱or企业的痛----薪资福利

岁末年初，企业最操心，员工最关心的是什么——年终奖金。在不同的企业中，有着不同的薪酬结构和制度。有些企业对一些中、高层实行年薪制；有些企业要看年终奖金占工资总额的比例多少；有些企业则从不承诺年终奖金的发放，而是灵活掌握。经过一年辛苦地工作，员工需要得到一个认同与合理的回报。但是，一个企业年终奖金的多少与其发展周期、经营业绩是紧密相联的。年终奖金，想说爱你真的好难！    年终奖金留不住人    深圳某房地产公司人力资源部主任姬先生告诉记者：“一方面，有些员工的胃口会随着企业发展而膨胀，胃口扩大后，员工又常常并不考虑他们的业绩到底如何。于是员工对年终奖的欲望导致了企业压力的加大。另一方面，现在的员工都相当理性了，如果换个公司能有更好的发展，很少有人会为了一点眼前的利益而改变自己的决定。”“据我了解，我们公司有少数员工早就联系好了新的工作，就等着拿了年终奖走人呢。所以，年终奖金在很大程度上增加了企业的成本。”可见，员工渴望和看重年终奖，并不代表年终奖真的一定能够起到更大的激励作用。一些企业想依*年终奖来留住人才
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2007-1-3 16:20

提高员工薪酬满意度的绝招：技能工资制----薪资福利

知识作为一种生产中日益重要的投入要素，越来越受到组织管理者的重视。如何激励知识的载体——知识工作者，使其能够发挥更大的作用，一个很有效的方法就是在薪资管理中推行技能工资制度。技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。据美国《商业周刊》一项技能工资的使用情况和效果的调查研究表明，技能工资已在全美30%以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。 对于知识工作者来说，前期的人力资本投入较多，其使用成本都比较高，且基本生活需要都得到了满足，相对于一般员工而言，他们更注重自我实现。而技能工资制度将组织的注意力更多地集中在提高员工技能上，由此相对于职位工资提供了更多的机遇。 此外，由于知识产品本身就难以量化和测量，导致了知识工作者在实践中的报酬决定因素也往往难以比较和测量。采用技能工资制度就可避免管理盲点的出现。因为就实践而言，拥有多项技能的员工，其素质一般较技能单一的员工要高，绩效水平也往往高于一般员工。技能工资的应用能使企业有较为客观的评定标准来指定员工的薪资水平，并易于进行横向及纵向比
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-13 10:48

员工和老板对奕之薪酬 ----薪资福利

    现象：人总是趋利的，基于这个前提，老板们无时无刻不在考察着员工的忍耐力——即想方设法地降低支付给员工的薪酬，减少人工成本。而员工的忍耐力也各有各的不同，即使在某一限度内达到了平衡，最终也必然使员工产生这样的想法：老板给多少钱就干多少活。 　　分析：从员工方面： 　　1、员工不思进取，看钱干活的现象一般产生于员工已经在一个公司工作了一段时间，进入了相对稳定期时才发生的。很显然，当员工新进入一家公司时，出于好奇和表现自己的本能，员工不会太注意薪酬的多少，主动、积极这时在员工身上体现的较为突出。因为员工的表现，其薪酬水平也会逐渐提高，并最终维持在一定水平（这个水平一般参考市场水平）。当员工的薪酬保持较长时间地稳定时，薪酬对员工的激励将大大减弱，直至产生不进取，消积情绪。 　　2、员工为老板打工，虽然老板支付了一定薪酬（甚至高于市场平均水平的薪酬），但员工为老板创造的价值却远远不止这些，老板住上了高楼，购买了新车，扩大了公司规模，拥有了百万、千万的身价。这些价值的创造员工都是直接参与的。但老板统统不考虑这些，只按市场行情支付给员工薪酬水平，完全不考虑员工逐
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-11 10:47

用员工“资质”来解决薪酬难题 ----薪资福利

    将员工资质水平和市场水平相比较，才能制定真正具有竞争性的薪酬体系． 　　薪酬体系设计的难度，其实不在技术层面，而在理念层面。对于一个组织来说，在确定应该为其员工支付多少薪酬的过程中，需要考虑的要素太多，其间又有矛盾关系，令人难以取舍。这些需要考虑的要素主要包含五个方面：市场、岗位、员工业绩、员工资质（Competency）、以及公司的支付能力。 　　在各种教科书和咨询公司的报告中，“对外具有竞争力，对内具有公平性和激励性”是完善的薪酬体系的理想化描述。外部竞争性考虑的是市场水平和公司的支付能力，而内部公平性和激励性考虑的是岗位的价值和员工的业绩。一般来说，对于人员相对稳定的组织来说，例如国有企业和政府组织，内部公平性更为重要；对于那些处于快速发展之中，需要经常招聘新人的组织来说，外部竞争性更加重要。 　　那些原先内部相对稳定、薪酬水平低于市场水平的企业，因为新业务的发展，需要有“空降兵”进来的时候，如果新人的薪酬水平向市场靠拢，必然会打破内部的平衡，导致“老人”的不满；而如果按照“老人”的水平为新人支付薪酬，所需要的新人又未必愿意进来。这类“成长中
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-10 10:05

“诱人蛋糕"并非人人有份 国有股权激励"好孩子” ----薪资福利

    【本文摘要】 作为高管的“金手铐”，股权激励在完善上市公司公司治理结构方面的作用毋庸置疑。但这份“诱人蛋糕”并非人人有份，有迹象表明，在相当一段时间内，股权激励仍将是“好孩子”的“礼物”，能够分享“蛋糕”的国有控股上市公司不会太多。     违规操作的股权激励计划将难以过关 　　随着股改接近收官，《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》近日终于印发实施。尽管目前该办法仍处于尚未正式公布的状态，印发范围还局限于各中央企业和省级国资委，但已成为市场议论的焦点话题之一。 　　作为高管的“金手铐”，股权激励在完善上市公司公司治理结构方面的作用毋庸置疑。但这份“诱人蛋糕”并非人人有份，有迹象表明，在相当一段时间内，股权激励仍将是“好孩子”的“礼物”，能够分享“蛋糕”的国有控股上市公司不会太多。 　　办法“谨慎近乎苛刻” 　　看完这个办法后，一位国企人士失望地表示，办法条款是“谨慎甚至有些苛刻。”根据这个办法的条款要求，目前很少有国企能够符合条件。 　　这些引人注目的条款包括：公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-9 11:28

薪酬报告：准确性由谁来监测？ ----薪资福利

    薪酬调查报告被不少人力资源管理者视为企业薪酬管理的工具。然而，目前市场上一份薪酬调查报告要价不菲，最便宜都要5000元，有的竟达2万元。那么，这些花高价买回的薪酬调查报告，能否真正为企业服务呢？有企业人力资源管理者甚至说，薪酬报告确实很重要，但现在市场上许多的薪酬调查报告很值得怀疑，商业味太浓，而且是否准确也无法监测。 　　对如何有效利用薪酬调查报告，东莞的HR经理结合本企业的特点和自身经验，对如何有效利用薪酬报告提出了自己的见解。他们认为，随着企业的发展及激烈的市场竞争，人才对企业越来越重要。 　　怎样才能留住企业的关键人才，怎样才能吸引优秀的人才加盟公司，以保持企业的核心竞争力？符合市场要求的高效的薪酬福利体系无疑是吸引、激励和保留优秀人才的重要手段。这也是为什么企业要使用薪酬调查报告的主要原因。  对完善工资体系有帮助 　　虎彩集团人力资源部曲国安表示，定薪标准一直是让众多企业头疼的问题。像东莞基业发布的《2004年~2005年度东莞电子制造业薪酬调查报告》对员工流失的原因、企业挽留方式、应届毕业生入职薪酬都作了分析，这些都是
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-8 11:32

股权激励战略定位影响对象选择----薪资福利

    股权激励的实质是肯定人力资本的价值，选择激励对象的本意就是找出两种岗位上的人：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标是否能实现形成极大影响；另一种则是在企业政策控制和核心流程运行起关键作用的人。第二种人是相对固化的，通常是我们说的高管人员，而第一种人则随着企业战略导向的变化有很大的变动。 　　上市公司的股权激励，除了一般激励有利于公司内部引人、留人、用人三大作用之外，还有对外向市场传递积极信息、增强投资者信心的任务。但股权激励本身并不能算是一个绝对的利好。以前一些不算成功的案例，不但达不到树立市场信心的作用，还适得其反，遭到中小投资者“用脚投票”，并引发“是否内部人侵占股东利益”的质疑。 　　如何给出积极的信息？如何让需要支付大量成本的激励真正能为各方接受？日前，中兴通讯的首期激励计划就是一个很好的例子。中兴通讯的激励计划有什么特别之处？一个好的股权激励成功关键在哪里？答案就是：以战略为核心。 　　成功的公司管理需要以战略为核心，成功的激励同样需要以战略为核心。一个激励要能成功，最终需要实实在在支持公司的战略发展，公司发展了，利
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-7 11:30

看你的薪资福利“睡着了”么？ ----薪资福利

    建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。  薪资福利要求  　　在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行 起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。  　　要做好薪资福利工作大致有三项要求：  　　围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。  【案例】 　　娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-6 10:58

如何激发新员工主人翁意识？ ----薪资福利

    如果一个企业希望获得可续发展，在市场上具有持久的竞争力，就必须养员工的主人翁意识，而这种意识最容易塑造的阶段是在新员工即将或刚加入企业的时候，就如同父母培养孩子一样，从孩子刚出生时不断强化对孩子性格的培养似乎比较容易，而当孩子长大成人再去塑造或改变其行为和意识，在很大程度上不仅徒劳，往往还产生新的矛盾与隔阂，从而使培养与管理的过程越来越复杂，越来越遥不可及。通过这几年的人力资源工作，新员工的入职心理和引导新员工全身心地融入企业做了一些简单分析。 　　　　一、新员工心理特征 　　新员工进入企业都需要经过一段时间的试用。在此期间，由于新员工处于和企业相互熟悉、磨合、适应的阶段，或多或少地要面临许多问题和困惑。由于招聘过程中信息对称，新员工往往在工作之初便发现企业并不符合心目中地期望，容易出现心理落差而产生离职倾向。因此，站在新员工的角度去关注并分析其入职心理，对于成功激发新员工的主人翁意识，是十分必要的，他们往往关注以下问题： 　　（一）能被同事接纳吗？ 　　得到别人，尤其是与自己接触频繁的上级和同事们的认可、接受和重视是人的基本需要之一。刚进入
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-6 10:40

个人健康与组织健康：萝卜与坑 ----薪资福利

    健康不是简单的个人问题，在组织内的个体，其健康问题更多与人力资源以及劳动生产率链接在一起  　　27岁IBM女员工遇难引发的……  　　“27岁的IBM女员工宁倩黄金周探险内蒙古库布其沙漠，因体力不支，对沙漠缺乏了解，不幸遇难身亡……”  　　面对如花样的年轻生命的猝然消逝，我们总免不了一番黯然、唏嘘，免不了为遇难者家属——尤其是白发人送黑发人的悲痛而揪心……我们都会为一个人的逝去而感慨万千，可谁来点破下一层窗户纸呢？遇难者工作的单位又何尝不是面临人和财的双重损失。对一个组织而言，健康早已不是个人问题，而是一个实实在在的管理话题。  　　如果说因旅游出行的安全事故引起的猝死属于突发性事件，不具有普遍性，那因健康因素引起的员工猝死现象，企业又如何应对呢？  　　今年2月25日，东软集团张东在周末加班时因心脏病突发猝死。当日，东软按照集团内部标准应急程序处理了张东的身后事宜，应该说妥善安抚好了家属。然而，对于企业来说，张东走后必然有一段时间与他有关系的一切工作将受到影响，甚至无法正常开展。张东
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-4 10:37

企业员工持股法　需要对症下药 ----薪资福利

    根据天强公司多年从事改制重组与股权激励的咨询经验，从激励的角度出发，不同类型的企业员工持股方案的设计是不同的。本文将结合天强咨询案例，分析资本密集型、劳动密集型和智力密集型不同类型企业员工持股方案的特点。  　　一、资本密集型企业员工持股的特点  　　资本密集型企业的特点是：巨额资本是企业价值创造的主要来源，在单位产品成本中，资本成本与劳动成本相比所占比重较大，每个劳动者所占用的固定资本和流动资本金额较高。  　　基于上述特点，我们不难发现，在这种类型的企业中，一般员工创造的价值并不突出，主要是高层管理者对公司业绩的提升有较大影响。因此，在员工持股方案设计中，我们认为应主要激励高层管理者，以鼓励其利用个人在管理方面的能力提升企业管理水平。又由于在该类企业中资本创造的价值最大，因此员工持股的总比例应该较低，上限不能超过资本要素方所占的比例。  　　这类企业的典型代表是房地产企业等，举例如下。  　　案例一：上海某房地产集团公司  　　该集团是以房地产开发为主营业务的大中型上市公司
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-3 11:29

少花钱，多福利 ----薪资福利

    没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。 　　Owens Corning（编者译：欧康公司）新实行的浮动工资和福利灵活项目'奖励与资源计划'就是基于这种经营哲学。通过采纳'清盘'方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划，增加了一个奖励股份及认股权的全球股份计划。1996年1月，可浮动激励奖在现金酬金中开始占有越来越大的份额。结果形成了一个把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的项目。这一方案在支持人力资源战略及总体经营规划的同时节省不菲。 　　欧康公司是由Owens-Illinois（编者译：欧文斯公司）和Corning Glass（编者译：康宁玻璃公司）近60年前组成的合资公司。 　　除生产和销售建筑用品，该公司遍布全球的17,000名员工还开发了技术先进的家居及工业用材料。 　　1992年，公司行政总监Glen Hiner（海纳）接手时面临的是产品滞销和企业资产净负债。员工素质和士气低下，研究开发也不景气，同时资产负债表上全是因企
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部

2006-11-2 16:11

辩论：看员工和老板对奕之薪酬 ----薪资福利

    现象：人总是趋利的，基于这个前提，老板们无时无刻不在考察着员工的忍耐力——即想方设法地降低支付给员工的薪酬，减少人工成本。而员工的忍耐力也各有各的不同，即使在某一限度内达到了平衡，最终也必然使员工产生这样的想法：老板给多少钱就干多少活。 分析：从员工方面：     1、员工不思进取，看钱干活的现象一般产生于员工已经在一个公司工作了一段时间，进入了相对稳定期时才发生的。很显然，当员工新进入一家公司时，出于好奇和表现自己的本能，员工不会太注意薪酬的多少，主动、积极这时在员工身上体现的较为突出。因为员工的表现，其薪酬水平也会逐渐提高，并最终维持在一定水平（这个水平一般参考市场水平）。当员工的薪酬保持较长时间地稳定时，薪酬对员工的激励将大大减弱，直至产生不进取，消积情绪。     2、员工为老板打工，虽然老板支付了一定薪酬（甚至高于市场平均水平的薪酬），但员工为老板创造的价值却远远不止这些，老板住上了高楼，购买了新车，扩大了公司规模，拥有了百万、千万的身价。这些价值的创造员工都是直接参与的。
文章来源: 中国·搜博 | RSS | 顶部
分页： [<<] [1] [2] [3] [>>]

搜博首页 | 关于我们 | Copyright © 2007 SOONJOB.COM 搜博（国际）网络有限公司 All rights reserved | []