原本被欧美等发达国家和地区广泛采纳的人事外包，目前正深入我国各行各业，一些企业、政府机构，纷纷将招聘、社保办理、劳动争议处理等传统人事部的职能外包给人力资源服务机构，而专注于其核心业务。作为中国规模最大的人力资源服务企业之一，上海市对外服务有限公司，《财富》世界500强公司客户中，前10强中竟有8家采用上海外服的服务。随着外包观念逐渐被接受，一些大型的国有企业、民营企业也对外包张开双臂，宝钢、中国网通等就占了上海外服8000客户中的一席之地。Dataquest公司甚至预测，亚太地区人事外包业务的收入年均增长率达17.5%。这一行业的蓬勃发展，呈现出大有可为的气象。
然而由于目前国内人力资源外包服务供应商的水平良莠不齐，不少求职者在被派遣过程中权益易受侵害，一些企业也因为选择了服务不规范的代理机构，反而增加了管理风险和管理成本，于是建立人事外包行业相关法律法规的呼声越来越大。目前上海人才中介行业协会，已经委托上海外服与同行业的企业共同制定相关行业标准，以规范市场。但是与此同时，上海外服有关人士也指出：行业要健康发展，企业加强自身专业化建设也是关键。跨区域服务、流程整合等这些不断出现的服务新需求，对人力资源外包服务商提出了更高的要求———进一步规范内部流程管理，严格控制服务质量，加强技术平台打造才能在竞争中立于不败，从而推动整个行业的良性发展。
■专业化途经1：全国互为代理是基础，健全全国网点才是解决之道
随着越来越多的跨国公司，包括本土企业在全国设立了分支机构，企业对人事外包的新要求也层出不穷。由于中国各地的劳动、人事相关规章政策存在差异，因此企业需要外包服务供应商能够全国联网，异地招聘、异地缴纳四金等，以帮助他们实现一盘棋的管理模式。
于是在2001年，上海外服开始与外地外企等103家服务机构建立了互为代理关系，为客户提供跨地域的人事代理服务。
随着时间的推移，客户提出了更高的要求，希望外包服务商提供更加统一的服务和质量，但由于全国互为代理是协作关系，各地的分包商有自己的操作模式，加大了实现这一目标的难度。有鉴于此，上海外服已通过战略并购、合资设立、自建等多种方式在大连、广州、厦门、昆山、香港建立了5家子、分公司，预计今年年底这样的分支机构将达到10家。
■专业化途经2：“从我出菜单你点菜”到“你下单，我配菜”
以前，人力资源外包服务商提供菜单，客户只能从中挑选组合；现在，客户可以下定单，由外包服务商根据其要求“量身定做”。
为了适应这些变化，从2003年起，外服每年都根据客户的需求，研发新的服务产品，一年一度的新品推介会已经成为许多外企人力资源经理的“必修课”。中国薪酬福利调查、劳动法律咨询服务、薪酬代发、财税咨询等新服务一经推出，就受到很多企业的关注，已经逐渐形成了人力资源服务的新优势。而今年推出的“境外员工人事外包一站式服务”包括入境邀请、合法雇佣、就业证/居住证办理、医疗保险、薪酬代发，连外籍人员就医预约、就医陪护服务都包括在内。这一新服务已逐渐形成了人力资源外包市场中的新亮点。
从一开始的闻所未闻，到如今的得心应手，上海外服不仅赢得了客户赞赏，也由此获得更多外包合同。
■专业化途经3：市场的潜力需要先进的服务技术来挖掘
从国外人力资源外包巨头的经验来看，强大的技术平台支持已成为人事外包服务商可持续发展的基本条件，像ADECCO这样的世界知名外包服务商每年都要投入几千万的资金建设和维护技术平台。随着全国性人力资源外包趋势不断加强，必然对供应商具备整合服务能力，尤其是对供应商的跨地区统一的IT技术平台和信息整合能力提出更高要求。
加紧打造技术平台已经成为一个优秀的本土人力资源外包商的重中之重，上海外服的人力资源IT系统，目前不但能实现上海本地10个业务网点实时联网，而且可以连接全国各个省市，及时反映各类信息，并与有关政府部门实现联网。
享受人事外包服务的员工还可以通过外服的网站查询其养老保险缴纳、医药费报销、公积金缴纳等情况。
2003年上海外服还率先打造了中国人力资源服务业客户服务“呼叫中心”，员工可以通过962002电话与外服取得联系，直接咨询有关事项。为了维护派遣员工以及企业的合法权益，外服还拥有一支专业的法律工作者队伍，为员工和企业提供劳动法律法规的咨询。
■专业化途经4：加强内部流程管理，保证服务质量
“管理创造价值”，几乎已经成为所有行业公认的商业准则，对于当前还处于萌芽发展阶段的中国人力资源服务业来说一套严格的内部管理体系对保证服务质量，帮助企业可持续发展显得十分关键。
为加强内部流程管理，切实保证服务质量，2001年上海外服的管理系统就通过了DNV挪威船级社的ISO9001:2000质量管理体系认证，成为目前中国人力资源行业最早通过认证的机构之一。公司的每一个岗位都有具体的描述，每一项业务都有规范的操作流程，并且随着业务的发展持续改进、优化。这个“规矩”为外服客户的利益提供了保障，因为承诺已经写入了公司内部管理的流程，任何一个失误、延误和错误都会在下一道作业前得到纠正。现在“社会保障办理期限、工伤时服务单位到场期限、正常离职时退工手续办理期限、社保手续办理期限、医保理赔等等”在上海外服的ISO流程中都有明确的规定，使“服务承诺”落实到日常工作中，成为真正有效力的“服务标准”。
“目前，一些全球知名的人力资源服务企业相继进入中国市场，因此本土的服务商要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须充分重视自身专业服务队伍的建设。”上海市人才中介行业协会会长顾家栋表示，“提高人力资源服务商专业化服务水平，已经刻不容缓！”
]]>因此如何解决这些“元老问题”是目前企业普遍所关注的重点，有人提议可尝试通过引入“金色降落伞”计划来解决目前企业经营者激励与约束问题，因为此方式不仅有利于我国企业“元老问题”的解决，还可以从根本上讲还有利于完善企业治理机制，使我国企业治理机制与国际上先进的管理制度与方式进行有机的接合。
“金色降落伞”指的是雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作中的管理人员进行补偿的分离规定。一般来说，员工被迫离职时(不是由于自身的工作原因)可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间因此产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动造成的交易成本。“金色”意味着补偿是丰厚的，“降落伞”则意味着高管可以在并购的变动中平稳过渡。由于这种策略势必让收购者“大出血”，因此也被看作是反收购的利器之一。“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层管理人员的补偿，在我国则主要想让其在解决我国企业的元老历史贡献的历史遗留问题上发挥作用。金色降落伞计划的大多数运用则是指为了让员工年纪大了以后，不用“铤而走险”，出现“59岁现象”，而制定这种制度来消除或弥补企业高层管理人员退休前后物质利益和心理角色的巨大落差。“降落伞”通常分金、银、锡三种，对高级管理者为金色降落伞，对于中层管理者为银色降落伞，对于一般员工为锡色降落伞。例如山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划，把部分参与创业但已不能适应企业发展要求的高层领导人进行了妥善的安排，达到了企业和个人的双赢。
在美国，金色降落伞规定出现以前，许多公司被收购以后，其高管人员通常会在很短时间内被“踢”出公司，辛苦奋斗换来如此结果，让人于心难忍。于是一种旨在保护目标公司高管人员的规定，即“金色降落伞”应运而生。但是随着商业的发展，新增案例不断出现，金色降落伞的弊端时有暴露。由于高管层得到的经济补偿有时可达到一个天文数字，因此这种补偿反而可能成为高管层急于出售公司的动机，甚至是以很低的价格出售。如果是这样，很显然，股东的利益就将遭受极大的损害。因此这一策略，也曾一度饱受争议。
纵观我国目前针对高管激励所做的努力，我们认为主要存在激励力度不足，激励形式比较单一等现象，激励有短期年薪激励，长期期权激励。在国外高管人员激励方案中常常包括 “金色降落伞”计划，能够保护他们在退休时能够领到高额的退休金。在中国像这些比较缺少，所以就会常常出现一些非常优秀的企业老总在快要退休的时候出现这样那样的问题，这就是我们通常说的“59岁现象”因此我们如何把激励措施做到位就是目前企业普遍所关注的问题。 “金色降落伞”计划在中国应用时应注意的问题：
①授予的对象的确定：“金色降落伞”在国外的授予对象主要是企业的高级管理人员，如：总经理或总监级的雇员。但由于我国企业中存在“元老问题”的主要是国有企业，企业的成长过程中对企业作过重要贡献的人员较多，因此授予的面应该相对放宽，因包括企业的创业者或企业的成长过程中对企业的发展起过重要作用的人员，如公司的业务骨干、技术骨干等。
② “金色降落伞”的授予形式：西方国家的“金色降落伞”主要包括一次性的契约解除补偿金、津贴和股票期权等。在我国大部分企业领导人领到的是一笔退休金。而按照我国现行的退休制度，每月发放一定的退休金是必然的选择，其余的可以包括一次性的奖金或是股票期权。
③授予金额的限制。美国在其《国内税收法案》中就对“金色降落伞”金额作了限定，即被授予人在“突发事件”前的五年以内的各年工资的平均值。如果超出这个限额，就要对其超出的部分征收20%的税款，而同时公司也会失去相当于超出授予部分的税收减免。由于我国的企业元老们的工资收入远远低于西方发达国家，因此，对数额的限制应适当放宽，每月的退休金应以不低于其在位时工资为限，并应考虑到国内同类型企业的水平。一次性的津贴也应以其年入的2-3倍危险。再加上股票期权，其总额应与元老在位时企业的经营情况、元老在职时间的长短、元老对企业的贡献大小等多方面进行衡量。
目前，“金色降落计划”在我国已有了一定的应用案例，例如：以盛大网络为例，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”性质，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权则是针对元老的“金色降落伞”计划。我们希望在不远的将来，更多的企业能通过“金色降落计划”等一系列的对管理者约束与激励的手段，来彻底解决由于经营者付出与回报不对称这一严重导致企业经营状况不佳的现象出现。
]]>用人单位对应届生的选拔不是非常重视，认为大学生的整体素质相差不大，只要专业对口就差不多了。其实不然。同样是一个专业、一个大学毕业的学生，他们工作后的业绩和成长速度有非常大的差异。而且，如果所招聘的学生在个性和价值观上和企业所倡导的价值观不相符，他很可能会很快选择离职。众多单位为此而苦恼。此时，往往会反思其薪酬政策。其实，很多情况是由于所招聘的大学生和企业的个性不合造成的。因此，组织应该把精力和财力多花在入口上，不要过多指望培训对于人的塑造和改变作用。培训对于知识和技能的提升有显著作用，但对于个性、动机、价值观、悟性等的影响微乎其微。而这些软素质往往是决定一个人成功的核心素质。
选用行为面试题
在招聘测评技术中，应用最普遍的还是面试。但是，实践当中对于面试的使用效果却存在者很多疑问。尤其是对应届生的面试，由于应届生缺乏工作经验，无法直接判断其工作能力，更使实践者感到无从下手。通常情况下，面试围绕着一些理论性和意愿性题目进行。所谓理论性题目，是类似“请问KPI的含义是什么？如何分解KPI？”这样的知识性问题。候选人只要阅读过这方面的资料，就能够进行很令人满意的回答。但是，理论性问题不能够测察解决问题的实际能力。所谓意愿性题目，是指象“你对于长期出差怎么看？”这样的问题。候选人为获得好感，会向令人满意的方向回答，尽管这可能不是其本意。理论性和意愿性面试题目已经被专业面试所淘汰，取而代之的是行为面试技术。所谓行为面试，是通过挖掘候选人实际经历过的具体事件，来判断其胜任力的一种效度最高的面试技术。其假设是：人过去的行为是预测其将来在类似情景中的行为的最可靠的指标。比方说，如果要考察一个应届生是否吃苦，可以请他举出通过努力克服困难获得成功的事例，并通过事例的详细分析，来判断其是否真的能够吃苦。
行为面试题举例
实践行为面试的招聘者往往抱怨：应届生缺乏工作经历，哪有那么多行为可以供挖掘啊？学生生活主要是学习，大家都差不多，拿能看出什么区别啊？
其实不然，如果你去细心挖掘，你会发现，应届生的大学生活中包含了非常多的能够预测其将来工作表现的信息。根据我们在帮助企业选拔应届生的经验，下面列举了行为面试的一些例题，供大家参考。
题目可能的测评维度
请谈谈你大学里学得最好的一门课程？你是如何取得这么好的成绩的？
成就动机、学习能力
请讲述你在大学期间最能够提升自己组织才能的一件事？
协调能力、人际能力
给予是最大的快乐。你大学期间所做出的最大的给予是哪件事？
合作性、感受性
请讲述你在学生期间所经历的最有压力的一件事？
压力承受力
学生期间，你所独立做出的一个影响你将来生活的一项决定是什么？
决策力、独立性
为完成论文，你所遇到的最大的技术难题是什么？你是如何解决的？
信息搜寻能力、学习能力
在社会实践中，你主动承担更多工作的一件印象比较深刻的事是什么？
责任心、主动性
应届生的行为面试题目主要围绕如下五个方面：
1、课程学习中的事件；
2、课题研究中的事件；
3、业务班级集体活动中的事件；
4、社会实践活动中的事件；
5、家庭、朋友之间的生活事件。
很多人忽视从课程学习过程中挖掘有效的信息。其实，课程学习既然是学生生活的主题，其中必定反映出很多预测其将来工作表现的信息。那些在课程学习上刻苦努力的同学，起码表现出其成就愿望和追求社会认可的内在动力。在一次面试中，有个同学讲了他在通过英语四级后接着通过刻苦努力把六级也通过了的经历。我们可以预想，他在工作中也会争先恐后。当然，在大学期间，学生的思想是多元化的。有的同学不一定在学习上表现多么优秀，但在其他方面注意发展，提升自己的综合能力，同样也可以预示其成就动机的强度。
行为面试要善于追问
初次学习行为面试的人往往感到：行为面试的效果很一般，不是理论上讲得那么好，尤其是应届生，他们的回答往往很简单，我很难根据这些回答来判断其能力。其实，行为面试的第一问只是个引子，它本身所引发的信息是非常有限的，关键在于追问。对应届生来说，他们缺乏社会经验，不一定能够主动提供有些有价值的线索，这就需要面试主持人及时追问，以获得有效的信息。以下是行为面试中的一些追问策略。
1、围绕面试题目的目的
假如你的第一问是：请举实例说明你是如何应对压力的？
其回答是：“我面对压力时，刚开始会不知所措，但很快会镇静下来……”
你很快发现，候选人回答的不是你想要的具体行为事件，你应该进行的合适追问是：“请讲述你的一个亲身经历”。
或者对刚才的提问进行重复，但把重音加在“实例”上。
2、根据回答中提供的线索进行必要的追问
假如应聘者回答到：“我不喜欢英语老师，上课也就不集中注意力。”此时，你一定要追问：“英语老师的哪些行为让你感到不舒服？”
3、澄清候选人所采取的具体措施及事情的具体结果
假如应聘者回答是：“我经过沟通，老师终于接受了我的建议”。此时应追问：“请问，你在与老师的沟通中，那个具体的沟通方法起了转折作用？你是如何想出这个方法的？”
为了证实或者更具体地了解事情的结果，你还要追问：“老师接受了你的建议，他说的原话是什么？”
4、寻求相反的问题答案
假如前面问的题目是：“请讲述一个你成功说服他人的一个经历？”问完这个题目后，你还可以追问：“请再讲述一个你虽然经过很多努力，但也没有说服他人的一个经历”。
用好行为面试的要点
行为面试经过反复练习后才能见到效果。现将题目设计及面试过程中的注意要点归纳如下。
1、正面和负面问题的比例要适当
所谓正面问题指的是类似“请讲述你成功演讲的一次经历”能够从正面体现候选人素质的题目，而负面问题是指类似“请描述你一次当众演讲失败的经历”从负面提问来挖掘候选人优缺点的面试题目。一次行为面试不能都是正面题目，也不能都是负面题目，应保持适当的比例关系为好。笔者的经验比例是：正面对负面保持2:1的关系。
2、行为面试也是准结构化面试
准结构化面试强调对应聘同一职位的人提问基本相同的题目，只不过提问的顺序可以灵活，追问可以灵活而已。实践当中，尤其是对应届生的面试，招聘者随心所欲，过多地发挥自己的“个人能力”，把事先设计好的题目扔到一边，凭借个人的兴趣和“经验”提问。其实，这是非常不专业的表现。面试也要遵照心理测量的一些基本原理，比如标准化。结构化面试是根据岗位的分析而设计出来的专门针对岗位需求的标准化试题，而且，应聘同一岗位的人之间还可以进行有效地比较。
3、行为面试的目的不仅仅是探求行为，还要分析其行为背后的动机
对于一个面试提问的回答可能是一样的，但其背后的行为出发点可能是完全相反的。如问：“请讲述你如何应对他人的误解的一件事。”张三回答：“老师对我的迟到行为进行了严厉的批评，其实我只是不得以才迟到的，当时我一句反驳的话也没讲。”李四回答：“老师对我迟到的行为进行了严厉的批评，其实我只是不得意才迟到的，当时我一句反驳的话也没讲。”两个人回答是完全一样的。但是，如果你在追问和仔细分析，你会发现，张三的行为可能体现的是“不与老师计较，老师太小气”的内在心理状态，李四的行为则反映出“异常生气，老师这么较真！”的内心世界。
从以上分析可以看出，追问在行为面试中异常重要，能够有助于我们发现候选人行为背后的动机或者出发点。
4、要重视面试前期工作
行为面试之前的基础工作是面试效果的保证。这些基础工作主要有：
企业发展战略分析
确认企业核心价值观
企业全员核心价值观梳理
现有优秀表现者胜任力归纳
因此，如果要将应届生招聘工作外包，专业机构一定会对你所在的单位进行以上基础工作，这是设计行为面试的基础，也是应届生选拔工作的基础。(作者：袁可云)
亏损企业的用人，首先得要反思，在导致企业出现亏损的所有原因中，错误用人策略占了有多少，又具体体现在那些方面，并以此为前车之鉴，来制定新的用人策略，用人策略上的老问题不能再重新出现。
对待新人，得要充分说明企业目前亏损的现状，给新人灌输前提思想，既是先生存再发展的工作指导思想， 以企业赢利为导向，尽可能的缩短过程与结果之间的关系，这里指的结果是赢利，过程则是些为企业赢利服务的东西，例如品牌，例如产品创新，例如渠道管理，例如客户开发等等，这些工作都是过程，是为企业赢利服务的过程，这些过程性的工作与赢利之间必须建立起直接而尽可能短的关系，绝不能陷在过程的泥潭陷里。变成为建品牌而建品牌，为产品创新而产品创新，一切工作的指向都得很清楚的对准企业赢利。在项目选择和操作手法上侧重于短平快， 摆脱企业中经常出现的那种以资格论英雄的局面，突出以成败论英雄，以成绩论英雄。并且，不一定要固守在旧有的条条框框中，在确保安全的前提下，多些创新思维和动作。
新用人策略中的风险意识也很重要，亏损企业本身的体质已经很虚了，只是能吃补药，不能吃泻药了，所有的新项目和经营策略，务必经过这个风险评估，留有足够的退路和转移方案。形象点的来说，就是船小或是船破，抗风险性能差，就得需要船只的操作手更加小心谨慎的来操作船只了。
企业运行是一个协同作战的过程，是各部门互相配合支持的过程，作为亏损企业， 比一般企业更加要强调内部服务意识，各部门之间的服务意识，树立上级服务下级，内部服务外部，生产服务销售的主动服务体系，通过加强内部服务，来减少内耗，减少内部员工之间的不团结因素，这里尤其需要注意的是管理层对下级员工的服务意识， 管理层在企业亏损的时候千万别过多的摆架子，动不动把企业亏损的责任推卸到员工头上，也别严肃的高高在上，而是要更多的俯下身来，微笑着贴近基层员工，做些力所能及的事情，尽可能的展现出亲和的态度，让众员工感受到真正的同甘共苦，并且， 作为企业的管理层，别吝啬自己的态度，不断的鼓动员工的干劲和热情。保持对员工及时的奖励，那怕只是言谈上的精神奖励，那怕员工只有一点点进步，保护员工的积极性，就是保护企业发展的推动力。（作者：潘文富）
]]>开局 先圆后方
开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。
进局 外圆内方
进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。
中局 人方我圆
中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。
定局 上圆下方
领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为，在我国的领导体制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任务和目标向下逐层分解，因而，领导用人也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。所谓“下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不应畏缩不前。
选才 腹圆背方
大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分权的特点。这一特点的内涵是领导用人既要及时更新，又要相对稳定，应该用人不疑。其艺术在于腹圆背方。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。腹圆背方的艺术在于，既要使人才趋之若鹜，又不要使自己败于用人不当。
立威 近圆远方
领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。对领导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中的威信，二是在社会上的威信。前者可使领导有效地实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。用人立威艺术在于近圆远方。所谓“近圆”，是指领导在单位中要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感。
激励 形圆神方
激励的目的在于调动人的积极因素，团结和谐，形成群体合力。“形圆”是指激励时要注意手段和方法，并灵活加以应用。“神方”是指激励必须坚持正确的原则，即针对不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。
处事 方圆兼顾
一个单位是一个复杂的群体，人与人之间的各种争端与矛盾不可避免。处理争端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。只有方圆兼顾，才能公正；只有公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。
协调 小圆大方
沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求“大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之间的相互依赖与信任。
模式 表圆本方
一般来说，领导总是喜欢以自己的新的方式去处理各种事情，这样就容易出现一个矛盾，即旧的已经习惯于被下级接受的领导风格与新的领导风格之间的摩擦。新的领导风格往往热情高于经验，创新多于继承，结果不易被下级所认可。所以，领导在建立自己的用人模式时，应该表圆本方。“表圆”旨在保住新用人模式的认同基础，以免格格不入；“本方”旨在继承中发挥自己的优势，形成自己的独特风格，把人才对前任领导的认同转移到自己身上来。
上海新闻出版教育培训中心昨日传出消息，第二届全国新闻出版行业人才网络招聘会将在11月15日到12月15日在出版行业人才网()上举行。届时将有近百家单位参加招聘，提供岗位400多个。
记者了解到，此次招聘会首次全面面向全国，并且将对应届毕业生开放，应聘者可直接在网站上给各家招聘方投递简历。
此次的招聘方除了上海世纪出版股份有限公司及下属各出版社、上海文艺出版总社及下属各出版社、各大高校出版社、上海部分报业集团、上海新华传媒股份有限公司、上海印刷集团有限公司以及各大中外
合资印刷有限公司等本市新闻出版行业的各大企业外，还有来自湖南、重庆、吉林、广东、广西、江苏、浙江、北京、深圳等省市的新闻、出版、发行、印刷集团和企业参加，招聘职位囊括了新闻、出版、发行、印刷行业各类层次的管理人才、专业技术人才和技能人才，共计400余个岗位。
而据上海新闻出版教育培训中心主任周建平透露，市场、策划人才已经成为目前新闻、出版业的招聘重点，“善于策划畅销书、了解市场和读者口味、并有一定的编辑水平，这类人才已经成为新闻出版业招聘的热点人才”。（作者：林颖颖）
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《工程管理评论》（IEEE Engineering Management Review）杂志报道，离职面谈对公司有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，同样也传达出公司重视员工意见的讯息。执行离职面谈的原则是：
1. 了解面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该草草结束。
2. 面谈地点应该具有隐私性，而且谈话不会被打断。你的目的是向离职员工学习，所以找一个双方容易沟通的地点，让离职员工可以无拘无束地谈论。
3. 安排足够时间供离职员工畅所欲言，记得适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。
4. 让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。
5. 面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。
在员工离开前，别忘了从他们身上获得一些启发。
]]>在两者各有所长，不能兼优的情况下，似乎纳策的唯一性与用人的兼容性难以两全，这显然是受了传统用人观念的束缚。我国战国时代曾经活跃着一个策士阶层，他们的荣辱正是以自己提出的方略能否被采用息息相关的，其典型的代表人物就是苏秦张仪者流。苏秦自以为自己学有所成，但是离开老师后，他起初的政治主张并没有人买帐，穷困潦倒，连家人也看不起；经过一段悬梁刺股的揣摩，连横之说被山东诸国采纳之后，即身价骤升，统掌六国相印。当时的形势是列国纷争，强以兼人，弱以图存，希望有所作为的君王们大多求贤若渴，当他们被策士们的方案打动，决心下定之后，国家的命运在此一举，往往要对策士委以重任，纳策与用人就这样紧密地联系在一起。这种风气以后就被沿袭下来，后来的封建统治以策取士，便成了一种定制。
应当承认，纳策与用人的紧密相联，相对于封建世袭来说，也是一种进步。在打破天定门阀等级的前提下，策士与君王“论行结合”，合则结交，不合则去而之他，与鼓励耕战一样，具有积极的意义。一个立名之士拿他的智能辩说出卖，游说诸侯以显名也无可厚非。在当时的历史条件下，一个人能够统观天下风云，提出切合实际的方略，确实也能说明其非等闲之辈。一个人经过深思熟虑之后提出的方案，由他负责实施或许会更加不遗余力。然而这仍然是一种人治，容易助长投机取巧和“释本而事口舌，以取尊荣”的诡辩之风。像苏秦这样的策士在政治上形成一定势力后，常常在策划谋略上翻云覆雨，以左右时局，所以又被人们称为“倾危之士”，他们也多成为自己策划谋略的牺牲品。
随着封建吏治的腐败，以后的以策取士便逐渐徒具形式：“策”用与不用已经不重要了，重要的在于取士或者出仕。后来的读书人便苦心孤诣于“策对”取胜，把它作为致仕的敲门砖，进了门之后，“策对”也就被束之高阁，大家并不在意其是否被认真执行。另一方面，在市场经济中，随着社会分工的进一步深化，出现了专门出卖“策对”而并不在意它用与不用的行当，这就是所谓的卖点子，各种咨询公司专业化的策划服务在我们今天看来完全是一种正常的职业行为。正反两个方面的发展趋势都告诉我们，纳策与用人是可以分离的，不必一定要把两者紧紧捆绑在一起。
在现实生活中，将纳策与用人分离开来也不是一件十分困难的事。请“外脑”来企业作一番策划或者买一个现成的设计方案，然后由自己组织实施并无不可。在企业内部也是一样，关键是要摆脱人治的惯性，用制度进行管理。纳策使用纳策的制度，用人使用用人的制度，避免情感纠葛。也就是说，在通过立项，讨论方案时，应当就方案谈方案，与此方案由谁提出无关。以最大限度的减少市场风险为目的，大家都可以横挑鼻子竖挑眼。需要在两种方案做出取舍时，以它们各自能够为企业带来利益的大小和可靠程度作为取舍的标准，绝不能循私情。同时当一个事关全局的方案被大家认可后，就应当成为企业集体的意志，应当综合运用企业的现有资源实现最佳组合组织实施，并非一定要由方案的提出者去执行，丢开企业原有的执行机构另搞一套。
在现代企业中，决策层面与执行层面往往有着比较明确的分工，方案的论证是一回事，执行又是一回事。一个方案在决策层面被选择、通过之后，交由执行层面去落实，可以更好的利用已经形成的资源优势。一般说来，执行层面的分工应当是人尽其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一个提出方案后就可以由其中之一全面替代，以偏概全。执行层面必须从企业的整体利益出发协调动作，将方案通过过程中的个人恩怨放在一边。既有的“左右臂膀”两相比较，或许有人以某一方面的策划见长，另一人更具有协调能力，更善于料理事务。否则，既有的组合不是人浮于事就是组成有缺陷，都是应当克服的，假如有人是潜在的“倾危之士”，他要另谋高就也不必强留。
反过来说，企业的“老总”只有放弃将企业的发展寄托于“人治”的企盼，严格用制度纳策与用人，打破选用谁的方案就一定要重用谁的思维惯性，才能保证方案酝酿过程中的客观性，防止内部利益相关者利用方案争资源、争地位等不良倾向，将企业的发展建立在更为可靠的基础之上。
当一个方案被选中，而另一个方案被淘汰之后，将选中的方案交由被淘汰方案的提出者去执行，或者吸纳其参与执行，在执行中发挥其独当一面的作用，这并非不可能。因为作为企业内部的利益相关者，大家有更高层次的共同利益存在，不仅可以求同存异，而且应当共同致力于企业的发展。作为自己提出的方案被否决的执行者，毕竟认真思考过相关问题，在执行既定方案时完全有可能给予合理地补充，有利于既定方案的进一步完善。更重要的是，这种求同存异的执行方式有利于管理团队的稳定，有利于执行者积累经验，从而提高企业的执行力。如果能达到这种效果，方案决择中的冲突也就可以更好的理性对待，既不至于因人废言，也不会出于对强势人物的照顾而接受并不理想的蓝图，“老总”们也就不会再为纳策与用人的两难选择而忧虑了。
而就在几个小时之前，安利（中国）日用品有限公司中国人力资源总监饶俊在安徽接受了《新财富周刊》专访。采访中，他介绍在今年安利预备招聘的300多个岗位，应届毕业大学生岗位占58个，占比1／6有余。
作为一个有着40多年历史，产品行销80多个国家和地区的跨国公司，在中国，安利一直高居同业难以媲美的领地，其中人才攻略功不可没。而此次安徽之行，饶俊透露，如果说能够为安利的品牌建设做出一份贡献，他只能选择在雇主品牌建设方面加油努力。
提升雇主品牌形象
安徽之行是安利“阳光育苗计划”第三站。在四川大学和厦门大学，安利已经结束了它的前两站。
“这次公益性的‘阳光育苗计划’是为了稳固安利在校园以及学生心目中优秀企业和雇主品牌形象。”饶俊坦言。
在安徽大学整个历时两个多小时的讲座中，安利人力资源部门的主讲者没有提到有关安利任何只言片语，整个讲座全部围绕大学生面试技巧和应聘流程展开。
饶俊告诉记者，“阳光育苗计划”是一个纯公益性质的活动。“这个计划将在全国１２所高校开展，活动形式以校园讲座为主，活动内容就是帮助大学生明晰应聘流程，企业用人需求，以提高大学生的社会适应能力，累积充实能量面对将来的职场竞争。”
在安利未来的人力资源结构中，应届大学毕业生将成为重要的力量，安利的雇主形象塑造也未雨绸缪，走向校园。
“品牌建设是安利每一个员工的责任，人力资源部门能够为公司的品牌建设唯一所做的就是提升公司的雇主品牌形象。”饶俊认为，任何人力资源部门存在，都应该为公司的雇主品牌建设做努力。“良好的雇主品牌形象要从内外两个渠道提升，对外，要勇于承担社会责任，不断地为社会发展做应有的贡献，组织公益活动，提升员工的自豪感和凝聚力；对内，要为员工创造发展机会，帮助员工规划职业发展，并辅以培训，同时还要营造良好的工作氛围，创造开心工作的环境。”
饶俊说，在安利，培训工作是一个常规性的工作，按照要求，经理级别的员工一年培训６次，主任级别的员工一年培训４次，普通员工一年２次培训。“数量看似不惊人，对于人力资源部门来说，这其实是一个浩大的工程。就各个职能部门来说，安利有两千多名员工，每年即使全部培训两次，一年培训总数就是４０００余次，而一年仅仅３６５天，
人力资源部门几乎每天都有培训工作要做。”
管理80后：重在引导
安利的未来是年轻一代的未来，管理年轻一代，饶俊有自己的办法。
“很多人向我咨询做了那么长时间的人力资源工作，如何评价现代中国大学生的素质，我想这对于我来说实际上是一个８０后员工的管理问题。”饶俊说，“对于８０后，我的管理方法是引导。”
安利公司招聘的第一批应届大学毕业生共２１个，而现在流失的仅有１个。从此，安利每年都吸收一批应届毕业生，并且比例和数量不断增长，今年即将面向全国招聘的３００多个岗位中，应届毕业生岗位占５８个。
“８０后的大学生一代，独立性强，个性化突出，这是他们的绝对优势，但往往也是最令人力资源部门头疼的地方，对此，最重要的是要加以引导。”
在第一批大学毕业生进入安利之后，饶俊几乎每天都亲自走进员工宿舍与他们交流，了解他们的思想情况。“８０后个性突出，总是有新鲜的思想和观点，但是容易躁动，要善于倾听，用心沟通，解除他们躁动的因素，吸纳新鲜的观点。”饶俊认为，他们善于学习，吸收快，资讯发达，视野开阔，是企业的新鲜血液和活力所在。
“我反对应届大学毕业生的消极工作态度。在社会竞争越来越激烈的情况下，现在很多毕业生选择了‘先就业，再择业’，眼前的工作可能并非理想的职业，与个人的职业规划也丝毫无关，因此很多毕业生抱有消极工作态度。在我们的遇见中，主要有两种情况，一种是心不在焉，骑驴找马；另外一种是分内的工作做，分外的工作责任丝毫不愿承担，这两种都不是正确的工作态度。对此，我的忠告是：做好眼前的是最重要的。同时，初参加工作者应该学会在工作中培养兴趣爱好。比如我个人，现在，很多人给我定位了，说我适合做人力资源工作，其实工作之初，因为出身哲学，很多人认为我应该做哲学研究才算专业对口。所以职业生涯并不完全是规划好的。”
择人：潜力 >能力 > 学历
在安利，消极的工作态度是绝对不允许的。安利择人，有知名的７大标准，要求近乎完美。
“负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度、有效的程序管理，这就是安利择人７大标准，这７大标准并不是说应聘者必须具备这７个要素才能入围，它的意义在于应聘者有没有这７个方面的潜质，然后，公司会为他们安排相应的培训。”饶俊介绍。
潜力、能力、学历，企业招聘时都很重视的三个要素，饶俊将潜力排在第一位。
“这并不表示能力和学历不重要，但是有了潜力，后两个因素就有了保障，潜质是基本要求。”能力可以通过潜力培养，学历也可以通过潜力获得。
“除了以上的７个因素，我们也曾经讨论过企业员工应该具备的其他素质，对于安利来说，我认为亲和力和沟通能力很重要。”饶俊告诉记者，今年预备招聘的５８个大学生，大部分是一线岗位，他们的工作性质就是服务于营销人员，为前线做好保障。“因此，‘合作伙伴’的角色非常重要，这也是安利的业务特色，员工要诚心‘追求合作伙伴’，善于和周围的人合作。”
去年，安利选择了推迟招聘期，３月份启动招聘工作，饶俊透露这也是安利择人的策略之一。
“在实践过程中，我们发现近几年扎堆的现象就是参加完研究生考试或者公务员考试然后出来就业，一旦考上就不顾一切地选择离开。这给公司造成了一定的损失，也给人力资源工作带来一定的阻力。同时，对于考试没有成功的毕业生，此时，企业招聘期已经结束，他们将面临就业的另一重磨难。因此，去年，我们选择了推迟招聘期，避开两考。”
饶俊认为，这样一个工作日程的改变实际上是个人价值观与企业文化的契合度问题。“安利非常重视新进员工的价值观理念，在择人上，安利更倾向于招聘能够比较好地融入公司文化的员工。” （作者：万丽丽）
]]>调查显示，大约73%的职场人表示自己在这个秋天或多或少地考虑过跳槽这件事，与春季跳槽高峰时期的调查数字仅相差0.1%。不过如此高的跳槽意愿比例，并不是直接因为季节所导致。七成被调查职场人坦言，自己是否想跳槽与季节并没有直接关系，只是觉得到了跳槽的时候。
据了解，来自北京地区的受调查者打算跳槽的比例相对较高，约为76％。而对不同行业的跳槽意愿分析中，即使“公务员”这样的人们心中稳定的工作表示考虑过跳槽的也超过半数。医疗、消费品、媒体行业从业人员跳槽意愿高居几大行业之首。专家分析，今年医疗行业受到国家对医药行业整治力度加大的影响，整个行业环境恶化，很大程度导致了今年医药行业跳槽意愿的明显增加。
留意一下在工作中表现最好的新雇员，其中肯定有再次返回公司的前雇员，或者说“吃回头草的好马”。
吃回头草的好马专指这样一类工作出色的“企业校友”，他们或者是在离开后又被公司特意请了回来，又或者是在离开一段时间后又自愿返回。
招聘优秀的前雇员是一项投资回报率很高的活动，这主要是因为这类员工的招聘成本很低，企业不必费时费力去了解候选者。他们不但会是极好的员工，而且还能以亲身经历让有意离职的员工了解到公司外面的世界，并以他们返回的原因为“卖点”，帮助公司提高员工留住措施的效力。
重返公司的优秀前雇员之所以对公司极有价值，不仅是因为他们有了更丰富的阅历，还因为他们在经过多年积淀后具备了全新的视角。
这些优秀的前雇员在离开公司的那段时间里，很可能学到了新的技能与策略，它们可以被应用在或有助于改善你公司的运作。他们还可能带回与竞争者的生意方式及其内在优势和弱点有关的重要信息。因为接触到了以不同的方式成功运作的其他公司，他们能够认识到你公司运作中的优势和有待改进之处。一句话，他们是最佳候选人，值得特殊对待。
非谨防陈旧思想
很多经理人谨守过时的观念，认为前雇员是叛徒，不应让他们回来。这是个愚蠢的观点，因为今天的职场已经发生了变化，一生只忠诚于一家公司的员工其数量既极为有限，也值得怀疑。
而且，在今天这样的时代，如果认为离开公司就事关忠诚，那也是不合逻辑的。掌握着最有价值的技能的人经常面临很多机会，如果你的某个关键员工接受了其中的一个机会，则既可能是因为他利用了就业市场的有利时机，也可能是因为你的经理人没法留住他。
另外，经理人不应该认为不离开公司的人就是忠诚的，他很可能只是因为没有什么机会而已。
在业界，为雇用优秀的前雇员而设立正式流程的做法虽然不普遍，不过还是有一些企业已经实施了这方面的项目。在这方面做得最出色的公司可能是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企业更多走了一步，配备了专项资源去支持一个叫做“回来吧，孩子”的特别小组，该小组在使前雇员重返公司方面做得十分成功。
大胆雇用校友
有许多理由可以解释，为什么公司应当制定正式计划来再度雇用已离开的优秀前雇员。
你可以快速完成招聘过程。招聘优秀的前雇员意味着你有机会迅速招到顶尖人才（寻找和评估他们费时不多）。
他们拥有已获认可的技能。因为他们之前已经在公司工作过多年，且表现已得到认可，因而公司事先知道他们具有什么样的技能和能力。
对工作，他们可以迅速上手。因为他们了解公司及其文化，因而会比一般的新员更快上手。
他们无法胜任工作的可能性较小。因为他们已经适应了公司的文化，而公司也了解他们的工作表现和绩效能力。
他们具备有竞争力的才智、新创意以及全新的视角。这些得益于他们的前任雇主。
招聘他们会带来连锁反应。他们经常会带动其他校友一起回来，特别是在公司欢迎已离开校友归去的消息传出去后。
招聘他们有助于集体建设。企业校友项目有助于在员工当中形成一种集体感，因为员工们知道即使自己离开公司，也可以与公司保持关系。
即使目标人物没有返回公司，保持这种关系也会带来其他许多利益。例如，他们也许会给公司介绍潜在顾客，公司更可能与他们新加入的组织建立战略联盟，他们还可能给公司介绍新员工。
招聘前雇员项目不应该把所有的前雇员都列为目标人物。例如，被解雇或被迫离开者不应该被列入优先名单，当然，除非迫使他离开的人也已经被要求离开了。
不要限定前雇员可以离开的年数，但离开公司两年的人最有可能理解公司目前的文化和处境。
以下类型的前雇员应当是你的目标人物：自愿离开的优秀员工、曾任职于重要岗位的优秀员工、拥有重要的技能以及人脉或经验的优秀员工、想再度工作的退休人员、曾是某职位的最后候选人之一但接受了其他工作的顶尖应聘者。你可以在他们开始新工作的第一个星期及三个月后，给他们打电话，看看他们是否觉得自己的选择错了。这样做看起来好像很愚蠢，但你自己想想，谁能在开始新工作的第一天就认识到那是个错误呢？
与公司有过长期合作关系的顾问人员或承包人也是你的考虑对象。虽然严格地说他们并不是你的员工，但如果有人一直都表现良好，你就可能会考虑再次与他合作，甚至会考虑雇用他。
应对抗拒情绪
不要指望每位前雇员在接到你的电话时都会给予积极回应。他们可能会抗拒你，因为他们认为你恨他们离开公司了。所以，你与对方的对话要以“我们理解你离开的原因，我们对你没有敌意”开始。
还要考虑另一个因素。因为人们离职的第一原因是他们不喜欢自己的老板，所以你应预先想到这一点。你需要告诉所有因这种原因而离开的人，他们过去的经理或敌人或者已经离开，或者将不会与他们有任何接触。
与所有的招聘计划一样，招聘优秀前雇员的计划也可能有以下这些问题：前雇员通常对公司怀有“梦幻般的记忆”（而公司或许已发生变化），结果返回公司后他们会感到失望；以引人注目的高薪或高工作级别（高于一直留在公司的类似人员）雇用前雇员，会引起现有雇员的嫉妒或怨恨；前雇员之所以回来只是为了能够在公司退休并享受相应的退休待遇；如果前雇员离开过很长一段时间，他可能变了很多，以至于公司在请他回来之前，需要重新评估他；有时，因裁员而被解雇或离开的人对公司会有抗拒，你所能做的只是尽量缓和他们的感受，但他们永远不会回来；公司不想给前雇员造成这样一种印象，即非常急切地盼望他们回来；执行前雇员招聘计划，要求招聘人员既具备一定的招聘技能，又具有远见，对销售及学习有独到的眼光，但大多数招聘人员（以及某些经理人）没有这种宽广的视野；传统的人力资源工作者经常不能认识到，在景气时期，即使是已离开的普通员工也可以是他们重新考虑的对象。
打造校友计划
企业校友计划的标准格式是不存在的，但如果你希望成功实施这样一个计划，就应当考虑以下几个阶段的措施：计划启动措施、在关键员工离开时要采取的措施、后续跟进措施、与企业校友建立关系的措施。
（1）计划启动措施
指定一个人或一个小组负责企业校友计划。
给主管人员和招聘经理提供一个这方面的案例，这极其重要。因为如果招聘经理看不出这样做对自己有什么经济价值时，他们就不会参与这项计划。在与经理人员进行探讨时，你要提醒他们前雇员的回归可能给他们带来哪些好处。你要能够迅速说出这个计划的卖点，并提供其他公司因此而获得更多业务成果的实例。
在制定招聘优秀前雇员的流程时，要让招聘人员参与进来，并得到他们的认可，这很重要。因为不然，他们可能会抗拒招聘曾是前雇员的应聘者。
以其他企业的校友计划作为对标，找出其成功及失败的重要因素。
考虑与已经制定了企业校友计划操作模式的外包公司合作。
制定正式的书面计划方案，在其中注明预算及成功标志事件。确保参与该计划的人员的业绩得到评估，并奖励其成就。尽可能让人力资源部门之外的某个高级经理人作为该计划的倡导者。
对于全球性公司，你要建立国际性部门，并确保计划设计的特征具有全球通用性。
制定一个流程，持续研究过去的裁员名单及自愿离职者的情况，以便发现随着公司资源的日渐丰富，哪些人会给公司带来更多价值。
制定一个计划，以预先识别有可能离职的关键员工，从而采取措施挽留他们。这样，公司就不需要使他们进入拟返聘的优秀前雇员之列。
制定一套评估标准，以评估企业校友计划的效果。这包括投资回报率、被招聘者素质、招聘速度、员工保有率、候选人及主管的满意度，以及回来的前雇员对公司业务的影响。
（2）关键员工离开时应采取的措施
前雇员或企业校友计划可以发挥作用的最重要时刻不是在员工离开后，而是在他离开的过程中。你要让关键员工知道，虽然他们现在要离开，但公司随时欢迎他们回来。
在与目标员工的离职会谈中，告诉他们公司希望他们回来。在他们在职的最后一周中以及在离职会谈中，立即启动二次招聘计划。在离职会谈过程中，邀请他们正式加入公司的企业校友网。
在员工离职六个月后，与他们进行离职后会谈，以找出他们离开的原因，并了解在什么情况下他们可能会考虑回来。
获得离职者的永久性通信地址，并请他们允许公司通过电子邮件与他们保持联系。
修改离职会谈流程，以确保优秀员工愉快地离去。如果他们是愉快地离去，对公司没有任何怨恨或不悦，他们就更可能会考虑回来。
（3）后续跟进措施
一旦企业校友计划方案被批准，你就必须持续执行以下步骤。
编写一份电子版的校友通讯，并至少每月发布一次，以使企业校友们了解公司的新动态。
用公司常用的沟通方式，使每个员工知道这个计划及实施它的原因。在对员工做入职培训时，要向他们解释清楚公司有这样一个团体，前雇员永远会得到尊重。告诉员工如果他们选择离开，公司希望他们在将来会考虑重新回来。
列出你的目标人物名单，了解他们经常在哪出现。然后，经常去这些场所，你有可能会见到他们。
在公司会议上，在与他们现在的同事交流时，特意积极评价这些人为公司做出的贡献。可以肯定这些正面的信息及赞扬会传到他们耳朵里。
定时给他们打电话或发电邮。询问他们有什么好想法以及正在从事什么样的工作。
每当一位前雇员返回公司，向他询问他的前雇主有哪些最优秀的员工，并请他帮助你招聘他们。
把吃回头草的前雇员纳入公司的员工推荐计划，向他们清楚地表明他们是公司的重奖对象。你可以向他们提供额外的推荐奖金。
定时给他们发送他们在当前的工作中可以用到的文章及信息。
不时用电邮向他们请教技术问题，或就公司的某些复杂的工作征求他们的意见。
留意自己公司里的职位空缺，然后电邮通知合适的企业校友。
邀请你意欲重新聘请的前雇员来参加公司的活动，并指派人员去二次招聘他们。
在各种行业性活动中搜寻优秀的前雇员。
准备一个能够打动他们的故事，使他们认识到返回公司的好处。另外，列出他们或许会想到的消极因素，并逐条反驳它们。
把他们的名字和联系方式记入备忘录，提醒自己每年至少要联络他们两次。
把他们纳入公司的咨询团队或作为招聘委员会的外部顾问。你可以就重要的公司问题，定期征求他们的意见。
建立一个机制，庆祝优秀前雇员的返回。
（4）与企业校友建立关系的措施
即使前雇员不回来，他们也可能令你的组织受益匪浅。所以你应该与不是被公司开除的每位关键员工及经理人建立持久的企业校友关系。
公司应当采取的行动包括：开发关系“维持工具”，你可以考虑用电子通讯、产品折扣以及免费培训的机会来保持与前雇员的沟通与关系；告诉前雇员他们可以与在职雇员一样，因向你的公司推荐人员而获得推荐奖金。
如果你公司不欢迎前雇员吃回头草，就会因拘泥于自尊和原则而失去这些人才。相反，你应该让招聘前雇员成为你的资源与招聘总体战略的重要部分，这绝对必要。
你要做的就是使他们感到自己更像是去度了一个假（这个假期总有一天会结束），而不是真正永远离开你的公司。
]]>记者就此采访了市几家企业的HR经理，发现在应聘登记表中设置家庭成员一栏是相当普遍的现象，其中不乏世界500强内排名前列的企业。但对于这一填写项目，HR和应聘者的想法针锋相对。
应聘者：事关个人隐私人事经理：会对资料保密
“这侵犯了我的个人隐私。”一位跟帖的求职者表示，自己遇到过这样的公司，即使填写了，内心也是反感的。“我不过是应聘公司的某个职位，就有义务告知贵公司我的家庭情况吗？”
而发帖的HR则坚称，企业会对个人资料严格保密，不会用作他途。
对此，信利律师事务所上海分所律师刘福元表示，如果企业只是将应聘者的相关信息作为内部录用参考，而不用于其他商业目的，或者外泄、散播，就不属于侵犯个人隐私。他建议求职者在填写时，可写明：“我的信息仅供贵公司招录时内部参考，不得用于其他目的，否则要承担相应法律责任。”
应聘者：家庭无关工作表现 人事经理：能看出很多信息
一名求职者提出：“家庭背景和员工的工作表现有必然联系吗？”另一位求职者承认家庭氛围对人的影响，但单凭家庭成员的姓名、工作单位等有限的内容并不能说明什么。
对于求职者的不理解，人事经理们则表示，他们能从这有限的内容里看出不少门道。“公司通过应聘者的家庭背景，可综合考虑他的家庭压力、稳定性、生长环境（如是否是独生子女）等因素。”从应聘者填写信息的详细程度可判断此人的细致程度及家庭观念，而且这还是对公司起码的信任表现。
对此，东方控股集团有限公司人力资源部高级主管屈辉介绍，应聘者登记表上“家庭成员”这一栏是必填项目，即使应聘者不主动填写，人事部会提醒。如果录用，这张登记表将作为第一页进入员工的个人档案。
她认为，从应聘者对这一填写项目的态度，能看出他的性格，比如不填写的，说明他有较强的自我防御心态。她建议，应聘者可以大致填写，而联系方式等可以略去不填。但有一点是非常关键的，那就是真实，不能作假。（作者：张智丽）
]]>招聘启事往往是企业选拔人才的第一项工作，但就是这项貌似简单的工作，也有很多人力资源经理不能很好胜任。最常见的是招聘启事的不可操作性。举例：
招聘职位：区域销售经理：2人
职位要求：
1）32岁以下，市场、广告、营销管理或理工科专业专科以上学历。
2）有2年以上广告销售或中小企业产品直销经验，1年以上直销团队管理经验。
3）对互联网行业及网络服务产品有一定的了解，有媒体、广告销售经验优先。
4）责任心强，吃苦耐劳，能承受一定的工作压力。
5）工作有热情，具备极强的敬业精神。
6）纺织服装专业或具有纺织服装行业大型门户网站商务拓展工作经历者优先。
在这则招聘启事中，1.2.3.6项是可操作和可测量、验证的，而4.5项很难测量，或者说根本无法测量。但是，如上这种招聘启事到处都是，甚至成了约定俗成的东西，没有人考虑其科学性和可行性。
4.5项说白了，要求的是一个员工的政治素质。而政治素质主要是指一个人的立场、信仰和态度倾向，主要体现在思想觉悟、道德情操和价值水准上。政治素质将决定工作绩效的方向，是人才考核中不可忽视的主要指标，同时，也是最难考核的一项内容。
另外，很多企业的人力资源经理，将心理测量、人事测量、心理测验相混淆。说的时候混着说，用的时候混着用。
心理测量是指通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。这里的所谓素质，是指那些完成特定工作或活动所需要或与之相关的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。人事测量是指心理测量技术在人事管理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面系统评价，从而为人事管理、开发提供参考依据。心理测验是指心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。心理测验是人事测量中最常采用的方法之一。由此可见，它们是不同的内容。
其实，对于无法测量、测验的内容可以采用观察法、访谈法、调查法等。比如对上面讲的招聘启事中的4.5两项内容，就可采用这些方法。一个人怎么样，是否责任心强、吃苦耐劳，能否承受一定的工作压力和具有工作热情，以及具备极强的敬业精神，这些东西虽然不能准确测量，但是可以通过观察法、访谈法、调查法知道一些相关的信息。
针对上述问题，“GB”课题组研制了一种人才人格测量表，其基本原理和操作以世界上经典心理测验量表为基础，在编制中注意到了心理测量在人事管理中的多种作用，如领导班子的匹配，领导者心理健康诊断等，力求所制定的量表具有多功能、多用途，并使其操作简单可行。该量表将人才素质分为自然素质、情操和工作风格三大类共15个指标。具体如下，自然素质：性格倾向；稳定性；平衡性；聪慧性；情操：律己性；宽容性；进取性；负责性；世故性。工作风格：独立性；探索性；敢为性；乐群性；敏感性。15个指标之外还包括了掩饰性，以了解被测人回答问题的诚实程度。
北京师范大学心理学院教授周仁来在分析类似上述招聘启事时说：“把可以量化、说得清的内容，和不可以量化、说不清的内容混合在一起强调，是不科学的。”相信，随着人力资源经理对心理学知识的学习，招聘工作将会眉毛胡子分清楚，更加具有可操作性和科学性。
从心理学讲，是其心理承受力太低使然。究其原因有三个方面：
社会挫折体验太少
日本的一位厂长曾对一个来厂干粗活的刚入职的员工说：“你是教育系的学生，所以将来可以去教书或从事行政工作，没有机会再做这种粗重的工作了。可是我希望你永远不要忘记有人在做这种工作。当你苦闷时，不妨回忆一下此时的经历，也许可作为你生命的支撑力量。”一位在日本工作学习很久的人告诉记者：日本非常注重挫折教育，无论对在校的学生，还是对刚入职的员工都是如此。
一位心理学家跟踪调查了一些刚入职的员工：一些人盲目乐观，认为自己一定可以找到一份高薪有趣的工作；另外一些人则对未来不乐观，觉得未来发展不会顺利。事实上恰恰是那些心态“悲观”的人，比盲目乐观者获得了更多的工作机会和更高的工资。为此心理学家解释说，过多的积极想法容易产生错觉，让人在“爬坡”的时候，却认为已到达顶峰。
可见，对生活中的挫折困境时常保持足够的心理准备，是一个人心理健康的重要标志。事物的发展是有起有伏，动态变化的。因此个人的生活不可能总是和风细雨，难免有种种意外的打击、挫折和困难。如果缺乏心理准备，就容易在困难到来时陷于被动，造成心理失衡，从而产生难以承受的挫折感、失败感，乃至无法承受。
缺乏解决问题的能力
刚入职的员工解决现实问题的思路狭窄，是和他们所受的教育密不可分的。现实生活中的ABCD，可不像考试卷子上的选择题来得轻松。工作中的问题大都具有开放性，解决问题要靠自己去积累经验，没有现成答案，而且现实中的答案往往没有“最优”，而只有“最妥当”，这就要靠自己反复考量找出最适合于自己的答案。刚入职的员工思维方式还凝固在学校的试卷上，思维模式固化，缺乏综合判断取舍的能力。陷入老师所教的思维方式的人，遇上问题就“一条路走到黑”，没有思维的发散力。心理学家认为：“当你只有一个点子时，没有什么比这更危险的了”。
没有为集体和他人尽责的意识
责任感是一个人的关键品德。没有责任感的人，往往在困难面前是个弱者。对于刚入职的员工，其适应社会的过程，就是在不断改造自己和改善环境的努力中达到和谐统一的过程，这个过程越短，新员工就会感到舒适自然，浑身充满干劲，否则就会觉得处处碰壁，心中装满敌意和不平，使得工作生活非常不如意。其实，越付出，就越收获；越对他人和集体负责，他们和集体才会给你更多的回馈，这是相辅相成的。
以上问题对于新入职的员工具有普遍性，需要引起企业HR的高度重视。适当加强这方面的培训与教育，是解决这些问题的良策。（作者：王建一 ）
]]>日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的"用餐速度"考试？？招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会"好心"叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。
壳牌石油开鸡尾酒会
壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。
假日酒店你会打篮球吗
假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。
美电报电话公司整理文件筐
先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
统一公司先去扫厕所
统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的"敌人"。
人才的选拔大体可以追溯到远古时代，那时人类刚刚出现在这个星球上，一切都是空白。这时更需要有才能的人带领处于朦胧状态的人类向前行进。那时候选领袖主要看德，是不是能够服众，至于对相貌上的要求，本人从来没有在史书中看过，也不知道是否有书记载。但有一个词是在一直形容这些领袖的，凡有过领袖地位的人都被人称作相貌不凡，我想这应该也是对这些人物相貌上的一个评价。至于不凡，到不一定是长的帅，也可能是如《封神演义》中描写的一些奇人那样，也可称为相貌不凡。禅让制选人的时候是要看相貌的，除了个人能力之外也要看其相貌、人品。而夏商以后虽然不以禅让制为选拔标准了，直接由自己的子嗣继承王位，但对于王子、王孙的相貌也是较认真挑选的，挑出来的人即使不能称为美男子，但在王族挑一个相貌堂堂的人也并不是难事。那时虽是滴长子顺位继承，但相貌人品不够好，是绝对不能继承王位的，可以看到从古至今的几百位皇帝中正常继承皇位的，有身体不好多病的，但没见哪位皇帝是丑八怪的。
当然人品也是重中之重，不是说有了相貌其他的就可以缺失。任选用廉。历朝在任选官员上都把廉洁清正作为一条重要标准。秦朝以法的形式规定：为官者，必清廉；处公事，必无私。西汉时的几个皇帝在选拔官员上，都把廉洁作为首选。东汉也推行任官选廉制，就是在选廉洁的基础上，还要求为官者必须上孝于天、中敬于父母、下爱于民。隋唐至清代，虽规定官员必须经过科举考试，但也把“孝悌廉让”作为考核的重要内容。汉时的“举孝廉”更是把孝敬父母作为了当官的重要途径之一，就是把乡里最孝顺的人举荐成为地方官员。古人认为有孝心的人，也是人品好的人，可以为民所用，替老百姓办事，举荐这些人做官是没有错的。但能够举荐之后被任用的重要一点还是要相貌不凡。
到了清乾隆时，可以看出史书上的记载，美男子十分的受欢迎，最典型的例子就是和坤。由一位不知名的小吏，最后成为一品的大员。虽然有一些其他因素在里面，但有佐证可以证明那时的乾隆确实喜欢貌美的男子为朝中大员，还有几位入选的也是都是美男子。在清朝时，选官向来是以“身、言、书、判”作为首要条件的。所谓身，即形体，需要五官端正，仪表堂堂，否则难立官威。所谓言，即口齿清楚，语言明晰，否则有碍治事。所谓书，即字要写得工整漂亮，利于上级看他的书面报告。所谓判，即思维敏捷，审判明断，不然便会误事害人。 在这四条标准之中，“身”居首位，是最重要的。因为观瞻所系，不能不特别强调。还有一个旁证，可以从侧面说明一定的问题。按照当时制度，举人应会试三科不中者，还可以应“大挑”一科。这一科不考文章，只论相貌，标准是“同田贯日身甲气由”八个字，以字形喻体形、相貌。“同”指长方脸，“田”指四方脸，“贯”指人的头大而身体直长，“日”指身体端直而高矮肥瘦适中。以上这四个字是好字，符合者有中选的可能；“身”指身体不正，“甲”指头大身子小，“气”指一肩高耸，“由”指头小身子大。这四个字是不好的字，沾上一个就会落选。可见，清代选官很重视被选者的相貌。
到了今天这个高速发展的社会，企业追求的是利润最大化，这就要求员工更高效、务实。然而HR在众多因素的影响中，在实际工作时并不能以能力等一些指标作为第一考察的因 素。应会就第一印象作为考察的最重要要素，好像有时更会以清选拔官员的四个标准“身、言、书、判”作为要点。现代公司的招聘面试一般分为几个步骤，第一次HR面试；第二次专业业务面试、笔试；第三次HR、业务部面试，是通过的可以关于细节方面的协商了。首先我们来看企业的第一次面试，这也是人才入门的第一道槛，这道槛也是十分重要的一关，只有在这关过去之后才能展现自身的内在东西。而往往有很多人也是不注重这入门的第一道槛，不注意小节而被企业拒之门外。 这时候的HR人员并不懂被面试人的专业知识，而要考察人才的是简历内容属实情况，形象、气质、性格、言语逻辑等等一些非专业领域的一些内容，所以又叫“fist image”第一印象。我们现在选人当然不会笔试完了专业知识，学清朝不合格的笔试人才“大挑”一科比试相貌，因为我们要的是实干的员工，而不是要一个花瓶。但在实际工作中，相貌优秀确实是能够让工作的团队带来愉悦，可想一个团队中都是俊男美女和另一个团队中都是“歪瓜裂枣”这两个工作团队的人员工作心情是肯定不一样的，而心理学家调查显示，工作心情是否愉悦是完全能影响工作效率的。另外公司中的很多职位也是需要形象好的人来担任，比如说公关人员、外联人员、前台人员、销售人员等等。试想一下，一个气度不凡、谈吐严谨的人跟对方人员在谈判和一个其貌不扬的人与人较真，结果是可想而知的。美女效应在双方谈判时往往也会取得重要有利于我方的结论。前台人员是公司的门面，进入某公司门里首先见到的就是前台接待，一个形象良好，彬彬有礼的接待员更能提升对方人员对公司的印象的提升。
曾经有一次本人到一个地方的知识大型房地产公司去拜访，可是前台接待给我的印象实在不佳。其实并不是所有的公司都能招到美女做前台接待，但一个大公司招聘一个相貌不敢恭维的人来做第一印象实在不是明智之举，而且这个接待做事有些心不在焉，态度有不恭之嫌。后来跟他们的HR负责人谈话时得知，原来此人是受人之托进入公司的，都是上级领导不好拒绝，又一段时间之后再去拜访时已被调离前台了。
在多次的面试中我总结出了一条规律，学理的人搞技术工作的，不拘小节，对于面试之类的也向来不细心准备，在衣着、言语等方面往往粗心。这时候HR就应该仔细对待此类面试人员，不要以文职工作人员的面试方面进行审核，而应该让这类人进入下一轮面试，让他们的专业技术在业务部门的考察中发挥出来。而如果HR依据前例，依据经验把这样随便的人面试都PASS掉，我想你是很难招到优秀的技术人员了。这是一个共例，80%以上的专业技术人员都有这样的毛病，HR们大可以放放，给公司、给他们一次机会。不注重仪表并不代表可以省略人品的考察，像这样的人才HR第一次面试虽不能得知其是否可以胜任公司的技术工作，但确可以知道一部分他的人品，人的第一印象很重要，但要相信你再资深也不可能把人的内心第一次面试、谈话之后就看穿。只能是得到部分信息，这对于下一步的面试和录用也是十分重要的，核心技术人员在公司的运营中是很紧缺的，如果人品不好，可能会给公司带来巨大的损失。除了这类人员一些文职人员等一定要慎重对待品行、言谈、相貌这是考察他们的关健。所以两类人才区别对待是十分重要的，机会是留给有准备的人，形象上的准备在面试中千万不可小觑，并且是自古有之。这样对一些人员要求形象的也就不足为怪了，那些要抱怨的人才也是不能全怪企业的。但我也坚决反对，利用招聘优势一味的追求形象第一。
还请企业与人才慎之双方利敝，一将难寻，千里马难求。
]]>时间：2006年4月一个晚上
地点：广州西湖路绿茵阁咖啡厅
人物：罗伟，刘勇
罗伟是广州一家营销咨询公司的咨询顾问，刘勇是广州一家小型房产中介公司老板。他们是高中同学。
罗伟和刘勇已经在绿茵阁坐了3个多小时了。刘勇喝了一小口面前的黑咖啡，这是他叫的第五杯黑咖啡了。（刘勇每次到酒吧、西餐厅，都只是喝黑咖啡。他很喜欢黑咖啡那种苦苦的味道，他说，这是创业人必须经常记住和品尝的味道，先苦才能后甜嘛！）
刘勇自从自己做老板以来，压力不断，经常会找老同学罗伟出来诉说心事。今晚，两人谈论的是公司招人的问题。刘勇抱怨，自己的员工怎么总是留不住。他们只是把公司作为一块跳板，学到一些行业经验后，就辞职离开了。刘勇说，作为小公司，我能感觉到自己的生存压力很大，像我们这行，必须要有规模，才不会被竞争对手淘汰。但是核心员工都像走马灯一样，让我的公司怎样发展？
的确，对企业来说，新人不如熟人，人员队伍稳定，才能保持企业发展的连贯性。作为老板，才能腾出时间考虑企业更长远的战略方面事情。最近我也在研究中小企业的问题，罗伟说，人才也分很多种，能在一家公司长期工作下去，使企业和自身达到双赢目的的，我归类为“士大夫”型人才，也就是现代人所说的：职业经理人。整天想着要自己做老板的，我归类为“鸡头”型人才。这是各人的价值取向，没有说孰好孰坏的问题。当然，做老板的都希望自己的员工是“士大夫”型人才，这样的员工才会安分工作。
正题：
士大夫，是旧中国社会的一个阶层。士农工商，士排在首位，可见士大夫是很有地位的。“士大夫”的由来，应该追溯到春秋时期。当时，诸侯王或者贵族家里养了很多“说客”。也就是靠嘴皮子吃饭的人。当时最有成就的说客，应该数苏秦和张仪了，合纵和连横，都几乎能改写了中国的历史。
因为当时的中国，社会的等级制度是非常严格的，所以，尽管有些“士”，他们的个人能力很强，但是他们始终会安分地服务于他们的老板，而不是自立门户，自己也来当老板。这种特性，就非常类似于我们现代所说的“职业经理人”。 每个已经度过了创业起步阶段的企业，都会面临管理的问题。我们所看到的许多“盛极而衰”的企业，都是由于企业的决策和管理不专业造成的。在企业再发展的阶段，就要引入“职业经理人”的人员体制，用专业化的人员队伍保证企业继续良性发展。就像一个社会，不断壮大中产阶级的队伍，才能保持社会稳定和减少动荡发生。
相对来说，国有企业、外企，特别是公务员队伍里面，“士大夫”型人才要比中小企业多得多。为什么求职者都不想在中小型企业长期干下去呢？或者说，为什么只想做职业经理人的“士大夫”型人才，都不愿意进入到中小企业呢？这里面，有很多中小企业方面的原因：
1、独断型管理体制。
中小型企业，基本上都是由小作坊发展起来的。这里面，必然会存在很多家族化的背景。老板的老婆管财务，企业销售经理请示过老板的事情，老婆一句话：不同意，等晚上跟老公商量后再说，不能领钱。销售经理就很难开展工作。企业里面，任何有特殊地位的人，都可以根据自己想法独断行事。
而且，老板多半是白手起家，从行业中最底层的业务干起来的老业务或者是老工程师，对企业的生产和经营流程都非常熟悉。于是，老板交代工作，会对员工说：你办事我放心，大胆地干吧！但是，实际操作的时候，老板却又经常地越权管理、推倒重来。员工的威信、颜面荡然无存。当然，这里也许有个问题：就是经理们没有定期主动地向老板汇报近期工作的进度情况，使得老板心里没底，很不放心。如果真是这样，那么老板的处理方式是否也可以间接一点，不要在员工面前表现出独断、刚愎自用的形象呢？
独断型的管理体制，必然使员工产生“此处不留爷，自有留爷处”的想法。稍有能力的人，找到机会都会选择离开了。
2、中小型企业发展目标模糊。
大多数的中小型企业，老板只是在考虑赚钱的问题。今天这个项目好做，我们上项目；明天这个项目竞争大了，我们改上别的项目。企业的发展目标模糊，这是很多企业“空降兵”的无奈。“空降兵”都是企业里面的高阶层管理人员，他们最求的并不是6位数、7位数的年薪，而是借助企业平台，实现自己的一些理想。
刚开始，求贤若渴企业老板，信誓旦旦地答应“空降兵”所有的条件和要求。但是不到半年、几个月，企业抗风险能力较弱，被迫改变了原来的发展思路。当“空降兵”发现企业已经无法实现自己的一些个人长远职业生涯规划，只有选择离开。更不幸的，很多“空降兵”还没有开始展现自己的才能，企业已经倒闭，下次情况，就更加会多份心眼了。
3、员工付出多收入少。
有些中小型企业老板，存在着一种心理：我是老板，你们是员工，企业都是我个人的，我赚到钱就分你们一点，已经够意思了。这种企业里，加班工作是经常的事情，可是员工的待遇福利却长期停滞不前。员工跟老板提出加工资的请求，老板总是说一些“你是公司老员工了嘛，不要看眼前小利”，“咱们老搭档了，我赚钱还会亏了你吗”之类的笼络话。
现代社会信息那么发达，员工想了解自己在市场上的价格，一点鼠标就清楚了。完全只是打“情感牌”的老板们，也应该适当地增加员工的收入了，毕竟员工们也要吃饭、填饱肚子的。
4、中小型企业没有事业留人。
对于一个刚毕业的大学生或者新入行的新人来说，到企业上班更多是为了能学到东西。中小型企业多数是加工型、贸易型的小作坊。既没有高精的技术、也不成规模，所以，就没有很多的知识让员工长期不断地去学。新员工到企业上班，几个月、半年就已经摸清了企业那三道板斧。然后，是机械式地不断重复原来的工作。不甘落后的人才，自然要选择离开的。
总结：
看来，中小型企业想留住“士大夫”型人才，还有很多道槛要过呀！筑好金银窝，自然能引来金凤凰。
罗俊荣，毕业于浙江大学。近五年期间从事通讯行业，拥有大众消费品、工业品等不同领域丰富的工作经历与理论总结；曾在康佳集团、中兴通讯等知名公司任职，历任省级市场经理、总经理等不同职务，拥有丰富的实战经验和系统的理论基础。
“招募合适的员工，保留最优秀的人才，发展未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题，”万宝盛华（中国）董事总经理吴若萱说道。“对于在中国的外资公司来说，这个难题因为人才的短缺变得更为棘手，特别是在中高级管理层；同时，切实的理解如何根据中国独特的商业文化和价值观来设计人才管理战略也成为了一个难点。”
据悉，90％的世界500强跨国企业都已在中国进行投资，其中超过30家已在中国建立了地区总部。随着外国企业进入中国并扩展其运营的规模，对管理阶层的人才需求也随之增长。针对全球33000家雇主的调查显示，中高级管理人才的职位空缺在中国比其他国家都更难填补，这直接影响了企业在中国的发展壮大。此次公布的白皮书显示，由于求大于供，现有员工的流动率正在上升。在管理层级别，这一流动率比全球平均水平高出了25％。
人才的短缺和员工的高流动率会严重打击企业，一家在华的全球性制药企业的首席运营官说：“如果你无法保留你的员工，那么当你正试图拓展你的业务之时，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职的人的死胡同之中。这时你就只能想着先如何保持住现有业务的规模了。”
对中国员工了解不够
白皮书显示，很多企业的人力资源主管与员工在职业发展、学习和发展、升职机会和空间、职业保障以及员工们应当承担的责任和义务等工作文化方面的认知存在很大的差异。人力资源主管们虽然能够预测员工离职的原因，但他们对于这些原因的重视程度与员工自己认为的有所不同，比如70％的人力资源主管认为别处更好的薪资、福利是员工离职的原因，实际上只有15％的员工持这样的观点。
中国员工不止希望获得更高的薪资，员工们之所以被未来的企业所吸引的前四个主要原因为：职业发展的机会、更好的薪水和福利、升职的机会和空间、高质量的领导层和管理层。
员工归属感是评估个人与企业之间合适匹配度的一种衡量标准，有归属感的员工工作更努力、更稳定、更容易让客户满意，并能对企业的长期发展作出贡献。中国员工的归属感普遍比其它地方的员工强，这有文化因素的影响，因此在中国的外资企业应尽可能锁定更高的员工归属感水平以此来保留员工。被证实对员工归属感产生最积极影响的有以下四大因素：将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩；确保员工对于企业高层所具备的能力有信心；向员工提供具有竞争力的薪水和福利；确保员工们从直线经理那里接收到了对其表现的持续反馈。
劳动力优化模型提升人才保留率
白皮书提出，劳动力优化模型可以帮助企业在中国更好的招募和保留优秀的专业人才，该模型包括五个部分：建立一个学习型组织、任命能够胜任的领导者、根据中国的情况建立相应的组织机构和文化、提供具有竞争力的薪水和福利及选择正确的人员。吴若萱说：“这些策略对于人力资源专家来说看似浅显易懂，但是要认知他们在实际的中国职场环境中真正所代表的意义是非常重要的。在中国，有效的人才策略需要彻底了解中国的文化并且活用这些知识。”
要建立学习型的组织文化，企业不能只提供课堂式的培训课程，而是将学习与员工的日常工作紧密结合。企业需要识别那些有着正确学习态度和有能力改变并能随着组织要求快速改变的中国员工，培养他们，增加内部升迁。例如摩托罗拉与外籍经理签约要求他们在二到三年里培养一位本地的接班人，其结果是10年后其中层管理团队中的中国人由11％上升到84％。可以通过一些渠道来推动员工快速学习：安排员工参加那些超越他们现在职责范围的项目；让员工参与全球的项目来学习西方文化、业务管理，开拓眼界；邀请员工出席上一级别的本地或是全球的管理层会议等。
对企业来说，理解和尊重中国文化的习惯和做法，将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。把公司的价值观用清晰而简单的方式与员工沟通是企业的责任，发展一个强有力的代表公司独特工作文化的公司品牌对吸引和保留人才也会有帮助。
企业也应该提供具有竞争力的薪资和福利，这包括经常评估薪资水准、较大的调薪幅度以及建立完整多样的福利体系。
关注人员的选择，确保候选人和职位在技能和能力上有最佳匹配度，将会提升员工的保留率。用人企业应该将他们的整体招聘期望向候选人介绍，并了解候选人的价值观和动机是否与公司一致，其次要对候选人进行基于胜任能力和行为的结构化面试。
]]>类似本案例中的员工离职面谈对于现实中的企业是一件非常普通且普遍的事情，但重要的是透过本案例确可以给我们留下很多的反思。
1、企业、个人、市场多重因素左右企业招聘成败。
从上述案例中我们不难看出A企业在人才招聘中出现了“进退两难”的困境。那么，造成A企业这种困境的原因究其根本到底是什么呢?企业招聘的“软胁”到底在哪里？这也正是当今很多中小企业所要共同思考的问题。
其一，由于中小型企业大多自身的机制不健全、不合理、缺乏驱动力，致使企业无论是规模、环境还是薪资和发展空间上对“人才”都缺乏吸引力。大多数的“职业人”都对自已的职业生涯有的良好的职业规划，他们在择业时都有的明确的目标性，对企业的选择和甄别都十分的谨慎。其实，薪资所留住的只是三流的人才，而事业留住的则是一流的人才。那么这种为“事业”而来的人才，多属于自我实现型。他需要考虑首要问题：一则是企业有怎样发展前景；二则是企业能够为自己搭建怎样的平台；三则是自身通过企业搭建的平台可以在整个职业生涯中达到怎么样的高度。而这“发展前景、职业平台、职业高度”则在大大有赖于企业的自身机制是否合适时适用、与时俱进、公平合理、具有内驱力。
其二，招聘的时机与从业人员对职业的认识至使某些岗位不得不面对招人“难”的客观事实。经常招聘的HR都清楚，人员招聘的黄金季节是金3月银10月，而6、7、8月则是人员招聘的淡季。本案中的“演示员”其实只是销售类岗位的一个缩影。一则销售这个职业是一个具有风险性、挑战性和变化性较高的职业。现在很多人都希望从事一个“安稳”的职业，而不希望选择的职业承受过多的压力；二则销售这个职业需要从业者具有一定的经验、技巧及韧性，至使有很多人不能成为销售岗位上的合格人才。
其三，中小型企业对招聘投入也是制约企业招聘工作的原因之一。中小型企业通常没有专用的招聘资金和招聘系统安排，人员招聘具有相当大的随机性。而且由于招聘奖金的相对短缺致使招聘方式和渠道相对的单一化，这也是人员招聘始终不理想的原因之一。
其实，招聘和应聘是双向选择、两相情愿而非“一头热”。因此，招聘工作的成功与否来源于企业与个人及市场的多重因素。
2、企业人员招聘的“病肿”。
本案例中A企业人员招聘上演了一场“真实的谎言”，
企业HR对演示员的任用竟不得而知。如此荒唐的尴尬在现实的企业中却屡屡粉墨登场。那么，导致这场人员招聘失败的源头到底是什么呢？
原因之一，对招聘岗位认识的不足。结合本案例来看，企业所要招聘的岗位是销售岗位，首先要考虑到是这个岗位的人员所应该具有的技巧、专业、知识、经验、能力、性格、特质。一则从专业的角度来讲，李小姐所进修的专业是文秘专业，而销售的对口专业却是营销类专业；二则李小姐刚刚步入社会无从业经验，销售岗位却恰恰是一个需要有一定经验积累的岗位；再则李小姐的属文静、内敛型的性格，而销售岗位往往更适合于活泼、外向型性格的人从事。从以上三点不难看出，面试李小姐的余总根本就对招聘岗位缺乏认识，外行人做了内行人的事。
原因之二，事前不商量，事后不沟通。招聘是企业人才御用的第一关，可以说对于企业和员工本身来说都有着极其重要的意义。人力资源讲求把合适的人放到合适的岗位上以达到“人岗匹配”，结合本案例看来，对A企业销售这个岗位显然没有选到合适的人。那么既然招聘如此重要，是不是需要具有专业经验的人员来进行面试呢？即使当时受到其他条件制约事后也应相互沟通做到心中有数，及时发现问题及时进行调整。从本案例的“单独招聘面试”到“直接安排上岗”可以看出A企业的对人员招聘是缺乏谨慎性的。
原因之三，心态决定一切。从上述到的缺乏岗位认识到不商量、不沟通我们究其本质，其实是心态在一直“作怪”。本案中A企业的这次招聘，其实是现实生活中许多中小型民企业招聘中的一个“缩影”！很多中小型民企业招聘所秉承的一信念是“行就用，不行再说不行的、试试看吧”。要知道对于企业来讲，一则，招聘在某种意义上也是对企业的一种喧传，又方面均需付之真诚。再则，招聘本身就是企业用人与应聘者择业双方面所达成的初步共识。
对于企业来说，招聘也是有成本的，资金、时间、精力、人力、包括岗位都是企业所要为之付出的成本。
3、企业人才招聘的“酱缸”。
原因之一，找不到属于自己的位置使新进员工进入“迷雾”。这个问题要从员工与企业两方面来看待，第一方面，一名新员工的能否很快找到自己的位置要取决于对企业的了解、对岗位的认识、为人为事的亲和力。第二方面，企业也应为新进员工提供可供生存的空间和系统的安排。对于一名新员工来讲，初来乍到对企业缺乏实质性的了解和认识，感觉不适应实属正常。企业的人力资源部门和员工所属部门相关人员有责任、有义务为员工提供方便，使其尽快的了解企业、适应环境、胜任岗位。
原因之二，变色眼镜注视下的新进员工“如履薄冰”。本案中提到的：A企业在招聘过程中，人才不是人家嫌庙小，就是即使勉强留下也呆不长；李小姐因有朋友在对手公司就业，从而导致的诸多不便及白眼。均明显的反映出中小型企业的一个“通病”，即带着“变色眼镜”看人，也就是企业组织环境的问题。这也正是很多中小型企业所面临的“困惑”。事实上企业需要注入新鲜的血液，需要各方面、各领域的人才，但是由于的“企业病”的作怪，致使新进人员找不到合适的土壤和生存的空间，不是愤然离去，就是含恨而终。人在职场办公室政治在每个企业都客观存在，但是如果过了火便会逐步进化为一场企业人力资源的“灾难”。就A企业而言，失去一两名员工是“小”，而形成一种坏的企业氛围是“大”。
原因之三，企业机制上的畸形使新进员工走向“末路”。上述致使新员工进入“迷雾”和“如履薄冰”的最主要原因就是企业机上的畸形。首先，导致新员工进入“迷雾”的主要原因是入职后没有得到正常的后继安排。其一方面体现出企业新进人员安排管理机制上的欠缺，另一方面则体现着企业对人员招聘所持有的态度。其次，致使新员工“如履薄冰”的主要原因是始终无法被组织所接受。事实上什么样的机制造就什么样的员工，很多企业现实存在着“官本位”的思想、“排资论辈”的习气和如“死水”般僵化的观念，致使无法接受新鲜的事物、不同的声音和先进的理念，而这一切的源头则是企业畸形、落后的机制。
一些中小型企业正面临着人员的“酱缸现象”，即流失的全是人才，留下的全是残渣。其实，企业人员招聘一方面是填补岗位空缺；另一方面是增加企业的“内驱力”；更重要的则是为企业注入“活力”！
企业缺少的到底是什么？是人才！企业真正最需要的是什么？也是人才！企业最核心的竞争力是什么？还是人才！这也正是企业人员招聘的主要任务和关键所在！
留住人才的前提是合理的御用人才；御用人才的前提是发现人才；发现人才的前提则是找到人才。而现存于企业内部的人才资源是必竟是有限的，更多的人才资源则是来源于外界资源，所以说企业招聘的最核心作用是为企业找到“人才”！（作者：杨灵爽）
]]>在巨大的人才压力面前，专业知识丰富、可塑能力强的应届毕业生们成了各大公司尤其是跨国公司人才战略地图上的不可或缺，但仅仅靠薪酬和发展机会这两个条件能够吸引并留住品学兼优的大学生吗？其实，让企业更为头疼的问题出现在薪酬和发展平台之外，许多优秀毕业生往往脚踏几只船，也许就在企业决定录用的前夕却接到他(她)去了另外一家公司的电话。一切似乎都难以预测……
另一方面，大学校园招聘目前已成为各大公司树立品牌形象，传播企业理念的重要手段，如何通过招聘活动在这些未来的“精英”心中建立最佳雇主的好形象，也是企业的现实挑战。因此，如何把一年一度的大学生招聘做得成效卓著，ABB的招聘组合拳也许能帮助解决一些问题。
“ABB从来没有把大学生招聘仅仅看做是一个招聘工作，每一次招聘都是一个大的项目运作。”
——“校园招聘项目组”的准备工作
经过两个多月的接触，首都经贸大学应届毕业生任萌今年进入ABB从事薪酬助理工作。
“我是社会保障专业的学生，在大三的一次人力资源课堂上，老师讲了关于ABB公司培训方案设计的内容，我听后对这家公司有了深刻印象，毕业时刚好在网上看到招聘广告，就毫不犹豫地投递了简历。”
除了老师的讲课，网络上其他同学们对ABB的评价也让任萌对这家公司充满了兴趣，在应届毕业生的心目中，ABB一直是最佳雇主形象。
为了长久地保持在同学们心中的雇主形象，ABB没少下工夫。
在ABB，每年大学生招聘项目启动前，都要成立一个专门的招聘小组，小组一旦成立，招聘前的准备工作就要有条不紊地进行了。ABB(中国)公司人力资源总监蔚智前和整个校园招聘项目组的成员们都明白，防范于未然是处理事情的最积极措施。
“大学生招聘不仅要满足企业人才短缺的需要，同时也应在大学生中树立良好的企业形象，以便于和在校大学生保持持续沟通。”蔚智前说。
确定职位空缺是准备工作的第一步，这个环节看似简单，其实非常烦琐。需要招聘小组成员和所缺人员的部门反复分析沟通核对后才能确定空缺的职位，以及给该职位一个详细而清晰的说明。
任萌就是在看到ABB对薪酬助理职位的清晰描述后才知道自己所学的专业与这个职位相匹配的。“看到ABB对薪酬助理的描述之前，我以为自己应该做的工作可能是与社会保障中心或企业工会联系。”社会保障专业的任萌说，但ABB对薪酬助理的表述除了大体需要懂得薪酬构成、团队协作能力强等素质外，还有一些特别具体的工作描述。这些描述让任萌具体了解了ABB需要的是一个什么样的角色，由此任萌才有可能去应聘这个职位。
确定职位空缺后，招聘小组的下一步行动就是锁定目标院校，一般情况下，ABB看重的不只是学校的名气，更重要的在于专业的匹配，电力、自动化专业强的工科院校一直是ABB的首选。
企业形象设计和宣传资料也是招聘小组必须准备的。ABB和其他外企一样迫切地希望能够得到品学兼优的学生的注意，由于学生接触企业的主要途径是网站，让学生们另眼相看的首要条件就是有一个瞬间能够打动他们的形象设计或宣传资料。
——“校园招聘项目组”的准备工作
经过两个多月的接触，首都经贸大学应届毕业生任萌今年进入ABB从事薪酬助理工作。
“我是社会保障专业的学生，在大三的一次人力资源课堂上，老师讲了关于ABB公司培训方案设计的内容，我听后对这家公司有了深刻印象，毕业时刚好在网上看到招聘广告，就毫不犹豫地投递了简历。”
除了老师的讲课，网络上其他同学们对ABB的评价也让任萌对这家公司充满了兴趣，在应届毕业生的心目中，ABB一直是最佳雇主形象。
为了长久地保持在同学们心中的雇主形象，ABB没少下工夫。
在ABB，每年大学生招聘项目启动前，都要成立一个专门的招聘小组，小组一旦成立，招聘前的准备工作就要有条不紊地进行了。ABB(中国)公司人力资源总监蔚智前和整个校园招聘项目组的成员们都明白，防范于未然是处理事情的最积极措施。
“大学生招聘不仅要满足企业人才短缺的需要，同时也应在大学生中树立良好的企业形象，以便于和在校大学生保持持续沟通。”蔚智前说。
确定职位空缺是准备工作的第一步，这个环节看似简单，其实非常烦琐。需要招聘小组成员和所缺人员的部门反复分析沟通核对后才能确定空缺的职位，以及给该职位一个详细而清晰的说明。
任萌就是在看到ABB对薪酬助理职位的清晰描述后才知道自己所学的专业与这个职位相匹配的。“看到ABB对薪酬助理的描述之前，我以为自己应该做的工作可能是与社会保障中心或企业工会联系。”社会保障专业的任萌说，但ABB对薪酬助理的表述除了大体需要懂得薪酬构成、团队协作能力强等素质外，还有一些特别具体的工作描述。这些描述让任萌具体了解了ABB需要的是一个什么样的角色，由此任萌才有可能去应聘这个职位。
确定职位空缺后，招聘小组的下一步行动就是锁定目标院校，一般情况下，ABB看重的不只是学校的名气，更重要的在于专业的匹配，电力、自动化专业强的工科院校一直是ABB的首选。
企业形象设计和宣传资料也是招聘小组必须准备的。ABB和其他外企一样迫切地希望能够得到品学兼优的学生的注意，由于学生接触企业的主要途径是网站，让学生们另眼相看的首要条件就是有一个瞬间能够打动他们的形象设计或宣传资料。 ——面试考核不局限于能力
ABB虽然没有特别奇怪的问题抛给面试者，但面试评估表上的指标却不少。
专业能力的考核自不必说，在面试过程中，该员工可能进入的业务部门的经理也会和人力资源部门一起面试。专业能力之外，软性考核所占的比重更大。ABB的校园面试评估表中有12个方面的内容：具体包括行为及外表、英语口语、技术背景、承诺及动机、成熟度、态度、主动性和创造性、解决问题的能力、抗压能力、沟通、团队合作、领导力。这12个方面都设置有不同的问题。
每位有机会参与面试的大学生至少要经过两轮面试。人力资源部门侧重于该学生的动机、态度、沟通能力、成熟度等方面的考核，而业务部门经理则侧重于该考生的专业知识和实际动手能力。
“由于校园招聘的目标是国内顶尖的重点大学，考生的专业能力基本都不差，我们最看重的还是考生的动机、态度，品行等方面，他为人处事的方式和性格是不是适合ABB的文化？动机是否正确？品行是否端正？如果这些方面不合格，我们是不会录用该学生的。” 蔚智前说。
ABB用来考察学生的大都是一般性的问题，比如，通过考生对公司的了解和对报考职位的理解程度，看考生报考的动机，通过考生对自己职业生涯的计划，看考生的成熟程度。这些问题并没有统一的标准答案，需要考生现场发挥，面试人员根据考生的现场表现和自己的经验来评定分数。
任萌在和ABB面试官交谈的过程中最打动面试官的就是有一个积极的心态，进入ABB后，任萌一直在做非常烦琐的录制工资表的工作。“但任萌对这样烦琐的工作也充满了热情和兴趣，做得很不错，而且也努力尝试其他角色的工作。” 蔚智前觉得有这样的态度，任萌发展的路径很宽广。
“工作在业务部门的人力资源工作者不仅是两个部门之间的桥梁，也是员工职业发展规划的主力军。”
——和业务部门一起做职业规划
任萌进入ABB之后几个月中，经历了几次培训：包括为期三天的入职培训和具体工作任务所需要的培训。
“我们基本上很少对新入职的员工进行长期脱岗培训，大都是边做边学的成长策略。” 在实际工作中，业务部门经理充当“良师”，部门内外的所有同事都是“益友”，新员工有任何问题都可以随时求助于“良师益友”。
进入ABB后，每个员工都可以和自己所在部门的经理及人力资源工作者一起边工作边摸索职业发展规划。ABB内部每个部门都有人力资源部门的同事，该人力资源部员工扮演着“班主任”的角色，协助部门经理做具体的人的管理工作。
“工作在业务部门的人力资源工作者不仅是部门之间沟通的桥梁，也是员工职业发展规划的主力军。” 蔚智前说通过与这些人力资源同事和业务经理及员工们亲密接触，知道业务发展的脉络和员工的要求，辅导员工在业务发展的大战略下更好地规划个人发展的小战略。
摆在每位员工面前的职业发展路径有两条：行政的和技术的。公司内部的经理职位总是有数量限制的，而且也并不是所有人都适合向管理的方向发展。为了避免许多优秀人才都挤向经理职位这个“独木桥”，ABB同时设立了和经理同等待遇的技术工程师职称。
秦磊(化名)原来就是ABB的一位普通技术人员，在实际的工作过程中，他并没有表现出过人的领导能力，但业务能力超群，部门经理和“班主任”在规划其职业生涯的时候就将他沿着助理工程师、工程师、高级工程师、助理总工程师，总工程师的路径设计。
“作为部门经理，我的首要职责也是发现和培养优秀员工。”蔚智前介绍，“2004年，我的部门在广州招聘了一个应届毕业生，刚开始她也是做一些辅助性工作，但在具体工作中我们发现她有着良好的沟通和团队协作能力，我们就安排该员工独立参加公司招聘活动的面试。又经过一年的锻炼，该员工表现出色，今年，我们就将该员工调到总部来，从事更多的与人的管理有关的工作。我相信，在总部，她会有更广阔的发展空间”。
除了良好的、互动式的职业发展规划外，机会平等也是ABB比较吸引学生的地方。通过大学生招聘进入公司的员工除了像任萌这样边做边学的之外，ABB的人力资源部门还规划了一个特殊的项目，叫做培训生计划。
培训生将在公司的统一安排下进行为期18个月的培训，该培训生在ABB的每个子公司内轮流工作期间，都有专门的“辅导员”帮助和辅导他，并定期返回总部汇报工作。培训结束后的“培训生们”将成为ABB“精英”人才的后备力量。
“培训生是每位应届大学生都可以报考的，报考的条件都在网上公布，考核的指标也在网上公布，对每位考生来说，机会都是均等的。” 蔚智前说，我们并不能担保所有的培训生都比其他大学生有更大发展前途，但是他们比其他招聘的新员工多了一个更早地更集中地接触整个集团公司不同部门业务运作的机会。
“对于新员工由于工作技巧不熟练等因素所犯下的错误，ABB会给员工足够的时间学习改正，甚至会专门安排人员帮助其提高。”
——允许失败的机制
ABB对大学生的发展扶持还有一个重要特色，就是允许员工们暂时失败的机制。
如果一位新入职的员工在规定的时间内没有完成既定的目标，人力资源部门不会急于简单下结论，而是会仔细地分析出现这种状况的原因，是目标定得高了、员工没有努力工作，还是工作方法不对，或是其所在部门的经理管理不善。
经过分析，如果是目标过高，下一年度将调整目标，如果是经理管理方法不对，人力资源部门将为该经理安排培训，改善和提高其管理方法，如果确实是由于该员工工作不努力造成的任务不达标，员工自己就要在经理的协助下制定改进提高计划了。
当然，对于不可原谅的职业道德方面的错误，ABB是零忍耐的，只要触犯了职业道德层面，对不起，走人是唯一的出路。
而对于新员工由于工作技巧不熟练等因素所犯下的错误，ABB会给员工足够的时间学习改正，甚至会专门安排人员帮助其提高。
为了尽量避免事后控制，ABB也希望能够在应届毕业生进入公司之前对他们有更为深入的了解。因为与公司磨合一段时间后才发现该员工不适合公司，对员工和对公司都会产生很不利的影响，员工错过了其他工作机会，公司也将很难短时间内填补这个职位空缺。为此， 实习生计划是ABB大学生招聘将要尝试的另一个与大学生亲密接触的通道。及早的相互了解不仅能缓解应届毕业生的就业压力也能把企业的招聘误差尽量降低。
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