此次HR工作满意度调查显示，超过8成受访者对目前工作不满意，当问其原因时，绝大多数人认为HR这一职业没有什么前途，占51％；其次是觉得目前薪酬待遇不理想，占31％。其他依次为：工作压力过大，占8％；上司对我的工作不认同，占6％；工作得不到尊重和重视，占4％。

　　人力资源专家认为，出现这种情况根本原因是，HR这一职责的价值只有在中大型公司才能得到体现，而目前，中国企业相对来说有几个明显特征，企业分散、普遍规模较小，缺乏战略资源投资的基础，所以在这种较小的企业里面，担任HR职务，相对来说，大部分价值都被隐藏起来，得不到体现和缺乏施展的平台。所以出现多数HR认为自己从事的职业没有什么发展前途也属正常现象。

　　一半HR月薪2000元以下

　　调查数据显示，普通HR职员工资水平过低，受访者中，50％月薪酬在2000元以内，而月薪2000-5000元的占38％，其余依次是5000-8000元占9％，8000-10000元占2％，1万以上占1％。当问到下一步打算的时候，超过半数的受访者准备选择跳槽，占调查总数的59％，排第二的是选择充电，继续学习占37％，仅4％的受访者选择维持现状。

　　职场顾问分析，造成HR从业满意度低，大范围跳槽的现象，主要是因为薪酬水平过低，这也直接反映人力资源这一新兴职业的价值还没有得到企业领导重视和社会的广泛认可，从而形成了行业的恶性循环。

　　工作3-5年满意度最低

　　此次调查中，发现工作3-5年的HR职员工作满意度最低，占到受访人员的41％，其次是工作1-2年的占26％，位列第二。其他依次是6-8年14％，8年以上占9％，刚出校门的受访人员工作满意度较高，只有8％对目前工作不满意。

　　而此次受访人员当中，超过半数受访者来自民营和私营企业，占到调查总数的55％，其次是外资企业位列第二，占调查总数的30％，其他国有和行政单位相对较少，占15％。

　　从数据中可以看出，民营、私营、外资等企业虽然是改革开放的急先锋，但在人力资源这一块，相对还是比较保守，这也是造成大部分HR职员不满现状的根本原因所在。

　　一朋友要到一企业集团任人力资源总监，他对未来几个月的工作是这样计划的：

　　1.找到关键人物，争取他们的支持。关键人物是那些能够对老板施加影响，对人群有影响力的人，也是那些实权人物。

　　当你到了一个组织中，想开展某项工作、作某种变革的时候，一定会面对三类人：支持、反对和中立，面对这三种人，其实最关键的是第一种人，因为他们可以影响中立的人，而不是试图先去扭转那些反对你的人，避免不必要的冲突和白白浪费时间。

　　2.确定核心问题，确定需求。老板请我来是如何考虑的？我已经知道了。但高层主管们都要什么？这也是我需要知道的。

　　一个新任总监来到一个团队，刚开始时大家一定会热烈欢迎，因为是老板花大钱请来的，这些人的对策一定是先不得罪。但他们的要求是不一样的：有些人想职责明确，有人想调整薪水，先找到这些人的需求。

　　3.找到突破口，了解了你的任务和关键人物的关键需求之后，究竟现在的事情从哪切入？这时切记的是：你不是来推动某一方案的，而是寻找突破口，人家本来早就有方案了。

　　4.组织搭建。如果可能先搭建组织。因为这家企业集团原来有人事部门，如果直接介入这个部门，这个部门原来的领导会非常抵触。所以，如果有可能要新建一个组织，从其他部门，比如财务、战略规划和人事部抽调人过来，然后统一这个组织的共识。

　　新进入一个企业时，因为你是外人，这时你必须让这个组织中的人老人来帮助你，让他们去了解情况、收集资料。要知道不是你自己在干，而是一群人，人前事后，做所有事都是如此。

　　5.制定工作计划。以上四步之后，你以这个组织有了基本了解，这时应该制定一个工作计划，再与一把手进行一次深入沟通，取得支持，然后才开始实施你的计划。

　　赔偿包装下的劝辞

　　最新仿效“辞职门”事件主角是广东胜捷消防企业集团属下蔚得公司。本月初，该厂200多名工友，被要求逐一填写辞职同意书，并摁手指承诺不外泄不追究此事。15日，广州市劳动和社会保障局专门调查。市劳动局有关负责人表示，由于企业有强迫员工主动辞职行为——辞职无效。并将按照企业辞退员工的有关规定处理，企业必须按照“N＋1”的标准进行赔偿。

　　这次蔚得公司“辞职门”事件，没有对员工进行依法赔偿，引发员工投诉，由此引起当地劳动部门密切关注。然而，更多的突击裁员却在赔偿金的“掩护”下暗度陈仓。沃尔玛突击裁员事件与华为事件相差仅数日，在这个计划里，全球采购中心中国上海、深圳、东莞等几个分部，全部下达了裁撤令，将分批裁掉200人。这个裁员的数字，占沃尔玛全球采购中心总数人数比例超过15%.

　　针对此次裁撤员工事件，沃尔玛中国区公关总监董玉国回应记者说：“中国此次裁员，是沃尔玛全球采购办公室优化重组计划的一部分，并非只针对中国。”另一方面，由于沃尔玛公司方面依法对被裁员工进行了经济补偿，沃尔玛突击裁员目前还未被列入劳动部门的黑名单。

　　在补偿经济损失的华丽包装下，集体大辞职——华为与沃尔玛两大行业巨头在“辞职门”事件上似乎处理得滴水不漏。而至今劳动部门对此也未有最后确切说法。这个模糊地带，吸引其他企业大量跟风。

　　某外资公司国内办事处的张华认为华为给中国企业起了一个不光彩的示范作用。因为就在上周，她工作的企业仿效华为的做法，同样进行了一场令人非常恼火的“人事改革”。公司把办事处的所有中国员工半强制劝辞，虽然作了相应赔偿，但是新的合约甲方改换另一家人力咨询中介公司。“签订新合约后，原来的多年工作年限全部归零，而原本比较优厚的福利也大打折扣。只保留法律强制要求下的福利，而原来的不少较高回报的商业保险竟然全部取消。”张华称，虽然劳动部门不认可华为的做法，但是由于没有相应的惩罚措施，新劳动法实施前的一两个月，还会有更多企业愿意冒险打“擦边球”。

　　其实自新劳动法今年6月经全国人大常委会审议通过后，不少企业雇主就开始研究“应对”。

　　6月底，LG电子（中国）公司在总部和全国各地分公司大量裁减5至9年的老员工，据报道其中成都分公司的裁员规模达到20%.

　　8月份，深圳不同学校的十余位工作年限达十几年的代课老师，又相继被校方辞退，没有补偿金，唯一的理由是“合同到期”。可被裁人员却认为，真正的原因是新劳动法明年实施，学校为了规避与代课老师签无固定期限劳动合同，才将他们清退。

　　9月底，展讯通信对北京分部进行了缩减，缩编人数在30人左右，随后上海总部也进行了裁员。

　　华为的“辞职门”虽然在此之后，仍在社会产生“爆炸”效应，是因为7000人的集体辞职，队伍庞大得实在太惹眼。临近新劳动法实施的最后期限，职场俨然已经成为一个雷区，每个人身边或许都有一个裁员的炸弹。

　　华为，竹篮打水一场空？

　　为规避无固定期限劳动合同，突击裁员大比例地在企业爆发。广东省劳动保障厅劳动关系处处长林景青在政府官方网站指出，这是对《劳动合同法》的一个误读。

　　林景青说：“按照《劳动合同法》的规定，用人单位与劳动者解除或者终止合同后，只要劳动者继续在该单位工作，即使当时支付了经济补偿金，也改变不了劳动者连续工作的事实。当出现‘连续工作满十年’的情形时，劳动者要求订立无固定期限劳动合同的，用人单位应当订立。”

　　“假如花了10亿元，最终被劳动部门认定无效，员工之前的工作年限不能归零，华为不得不面对‘竹篮打水一场空’的尴尬。”某外资医疗器械销售总监杨先生认为，“假如有其他企业继续仿效华为这种做法，华为作为始作俑者，似乎也难以走出舆论的漩涡。这些对华为多年树立起来的良好企业形象无疑将构成长久的伤害。”

　　华为的做法被普遍质疑为是在规避新《劳动合同法》实施的风险，不仅当地劳动部门未认可，国家有关部门也表示，即将出台《劳动合同法》相关配套办法。

　　杨先生的职业生涯已经辗转民营企业、国企和外资公司。他坦言现在自己的工作情绪变得非常敏感，职场自尊心变得越来越强，“一位有人格魅力的老板，可以让我带着团队浴血奋战，而一个做人不厚道的上司则可以让我掉头就走。”

　　杨先生认为，华为的做法无论是否是为了规避法律风险，都容易对员工感情造成永久的<]]> 2007-10-29 11:51:04 ../html/8370.html 中国·搜博 H R 规划 饶俊先生在2000年加入安利之前，曾经有10几年的人力资源发展的工作经历，对人才及人才的发展问题有自己独到的看法。

职业规划中要结合自己的强项和个人特点

英才访谈：做人力资源工作这么多年，您是不是经常与身边的朋友探讨职业规划的问题？您如何看待职业规划在职业发展中的作用？

饶俊：我也经常跟朋友们探讨职业规划的问题，我认为职业规划在职业发展中有非常重要的作用。就我自己而言，我的第一份工作是做一个政府的官员，我做了一年半之后就到一家外资企业开始做人力资源工作了。那时候我才21岁，但是当时已经决定这辈子就做人力资源的工作，我当时已经觉得我将来的工作也将与人力资源有关，在后来这么多年中，我所做的也都是人力资源的相关工作，这规划一直引导着我在人力资源领域的发展。

英才访谈：能给介绍一下如何给自己做职业规划吗？做职业规划的过程中要注意什么？

饶俊：前面我已经回答自己21岁时已做了自己的职业发展规划，就是这辈子都从事人力资源方面的工作。我为什么会这样规划自己的人生呢?我是根据自己开朗的个性，善于与人打交道的特长，同时把自己对人力资源管理的兴趣结合起来而制定我的人生规划。所以我觉得在职业规划过程中要注意结合自己的强项和个人特点来选择今后的人生道路。

网友：是什么原因让您把人力资源工作选成自己的终身职业？

饶俊：我觉得我个人非常喜欢人力资源管理这份工作，而我的个性也非常开朗，善于与人沟通，重要的是我有这份热情去帮助朋友，所以我决定把人力资源作为我的终身职业。

网友：从海南省机关的一名公务人员到一家全球著名的外企的HR总监，哪些素质对您帮助最大？你想过十年之后，你会成为如今的样子吗？

饶俊：其实我觉得对我帮助最大的是我肯学习并善于学习的精神，其次是诚心的精神。我想10年之后我应该比现在更专业一些吧，希望能做到。

网友：职业发展方向的定位，是否起码工作两年以上才能清晰看到？一般而言第一份工作的基础要打多久？

饶俊：职业发展方向的定位是因人而异的，第一份工作一定要打多久没有一定的年限，所以我觉得应该看你个人当时所处的环境来选择。

网友：请问怎样才能知道自己最擅长和最喜欢做的事情是什么？职业生涯方向在哪里？通过什么方式和方法？毕业一年多的大学生，考研与工作该首选哪一个？

饶俊：其实有一些专业公司的测评工具是可以对你自己本人的强项和弱项做分析和评估的，我知道在网上都会有一些这些方面的资料，你可以去查阅。我觉得你后面的问题可以在自己做测评之后来决定。
 
安利公司招聘的人才应具备七大才能

网友：安利公司对人才的招聘主要的是看什么？你是否觉得应该鼓励在校学生去做一些兼职之类的事情？如果没有工作经验，又应该怎样把自己给推销出去呢？安利对属下营销人员有何要求？

饶俊：安利公司在招聘的过程中主要看下面几个方面，为配合安利独特的企业文化以及业务发展的需要，我们认为优秀的人才应该具备以下才能：

一．负责的行动：个人完全负责于自己的思想、感受、行动及成果。负责的行为体现在以下三个方面：承担责任、争取成效和正直诚信。

二．新的精神： 应审时度势，突破舒适圈，运用创新思维及积极主动精神来达成目标结果。创新的精神体现在以下两个方面：鼓励创新和勇于冒险。

三．坦诚的沟通：应通过其思想和行动，体现出运用合适的交流方式来建立相互信任的人际关系的重要性和积极效果。坦诚的沟通体现在以下方面：鼓励开放的沟通、影响他人和建立关系。

四．周详的决策 应以公司长久利益及企业目标为出发点，逻辑性地分析问题并提供解决方案。周详地决策体现在以下方面：分析问题、决策和策略性观点。

五．团队的精神 应群策群力，以大局及团队利益为前提。团队地精神体现在以下方面：提升团队凝聚力和思想和公司文化、业务发展及其它要求保持一致。

六．持续学习的态度 应支持信息共享；通过全员学习和反馈系统改善业务结果，并以此推动组织的发展。持续学习的态度体现在以下方面：帮助他人发展、个人发展和体现适应能力。

七．有效的程序管理 能确立有效的程序来完成工作任务；根据设计的流程组织人力和行动；积极寻求流程改进的机会；追求少投入多产出及更佳的效果。 我觉得学生应该多参加一些社会实践。

网友：能谈谈安利公司的薪酬管理吗？

饶俊：我们公司每年都会进行两次薪酬福利的调查，以确保公司提供的薪酬福利是有市场竞争力的。

网友：您是怎么为下属做职业发展规划的？我们公司引入了人才测评的方法分析员工的优势和劣势，如何更好的应用这些结果？

饶俊：首先参考下属的测评结果，并根据他的强项和弱项与他一起制定他的职业发展规划。其实这个工作最重要的是要进行充分的沟通，才能]]> 2007-6-12 15:58:34 ../html/8357.html 中国·搜博 H R 规划
　　IBM“魔鬼”训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化 

　　有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM产品和服务；专注于销售和市场，以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。 

　　事实上，在IBM培训从来都不会停止。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。

　　鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。 

　　IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。

　　每个新员工到IBM都会有一个专门带他的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。   　　 

　　西门子 新人培训，帮你“导入”；老员工培训，心中有数 

　　西门子公司针对新员工设计了一个“导入计划”，以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产，时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期，公司可以随时解雇不称职员工。 

　　除了对新员工的必要培训，西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展，使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力，加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上，每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工，可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训，真正做到了心中有数。     

　　英特尔 给新员工人情味的帮助和支持 

　　英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训；各部门规章制度，在什么地方可以找到所需要的东西，等等。然后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划，第一周，第二周，第一个月，第二个月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。 

　　微软 打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训   

　　进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗？我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是‘你好，微软公司’。”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”。事情虽小，但微软风格可见一斑。 

　　微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行“终身师傅制”，新员工一进门就会有一个师傅]]> 2007-6-12 15:40:49 ../html/8355.html 中国·搜博 H R 规划 　    职位职责设计是组织结构设计和组织运作的前提条件。在进行职位职责设置时，应该遵循怎样的设置原则至今还没有一个统一的定论。依据笔者在咨询过程中的一些经验，认为以下几点是在进行职位职责设计时需要注意的问题：

　　1、设计的职位职责要体现公司战略的要求，体现组织对此职位职责的要求

　　战略、职能、结构、职责往往存在如下关系：公司的战略决定所需要的职能，职能和业务流程决定公司的组织结构，组织结构决定职位的职责。也就是说职位是流程与组织结合的集合体。任何一个职位存在的理由就是它能够对公司的战略发展有直接或间接的贡献，如果公司的战略不需要某项职责，那么它就不应该存在，我们不能感觉或者认为某些职责应该有，而人为设置某项职责。

　　2、不能把职位职责设计得过窄，这样可能导致此职位职责对员工没有激励作用

　　有相关研究表明，某个职位对员工的吸引力要素中，职位职责的吸引力与薪酬福利不相伯仲。工作本身给员工带来的乐趣和成就感，对员工具有巨大更大的激励作用。如果在职位职责设计时，将某个职位的职责设计得过窄，没有适度的发展空间，那么任职者很快就能胜任此职位，任职者在此职位上成长的空间很小，那么，职位职责工作本身对任职者的激励作用就会大大降低。例如，在财务工作里面有出纳一职，这个职位经常会在财务部内部进行轮换，轮换的目的有两个：一个是防患风险，另外一个就是因此职位职责过窄，工作时间一长，很容易让任职者感到乏味，从而降低员工工作的积极性。

　　3、把职位职责的内容设计得过大，结果导致需要天才才能胜任这样的职位

　　有一家高科技企业，该公司的制造部门的计划部经理一职，一年换了5个人，老板说管公司计划的人很难找，这样的人才很缺，为这个职位的人选感到很苦恼。公司通过网络、猎头等多种途径去寻找过这方面的人才，都没有成功。结果在后来的咨询过程中，对计划部经理进行了职位分析，发现这个职位的职责内容跨度大太，如果要胜任此职位，需要懂得生产计划制定、制造、品质管理、5S管理、外协厂商管理、采购、财务、甚至法律等职能。而这个职位在公司的定位较低，公司的定位决定了此职位的薪水不可能太高。用一个不高的薪水，去吸引一个需要跨多职能的高级人才怎么可能做到呢？另外，市场上这样的人就太少，甚至根本就没有，太个性化了。公司用现有职位的职责去要求相应的任职者，是很难找到合适的人选的。后来在职位分析的过程中，将此职位的职责进行了拆分，就很好的解决了这个问题，任职者也很快找到了。

　　4、职责重叠和职责盲点

　　在对一个制鞋企业的咨询的过程中，发现此企业原来在对员工工伤这一职责进行归口时，规定行政部经理和人力资源部经理都要对员工工伤送治进行负责，以表示对此事的重视。而对工伤事故后续调查和处理却没有一个部门进行跟进，发生了职责盲点。导致在实际执行过程当中，在处理员工工伤这一事情过程中，经常会相互推诿，导致工伤员工贻误，工伤事故不能得到有效处理等。只需一人管的多人管，需要人管的没人管。

　　5、没有考虑到具体任职者的能力，这一点是最容易被忽视的问题

　　因事设职，还是因人设职，这是一个争论了多次的话题。依据笔者在咨询工作中的实际观察，认为因人设职还是普遍存在的。特别是在公司的中高层管理职位，更容易出现这种情况。比如有一个制造、出口贸易型的公司，在前任人力资源部经理离开后，发现这个公司的ISO质量体系维护和SA8000体系的管理总是存在很多问题。最为严重的是，在SA8000体系年检的时候，竟然差一点没有通过。通过职位分析后发现，原来ISO质量体系维护和SA8000体系管理的职责，本来应该放在品质部，但是因为原来的品质部经理对这方面知识没有原来的人力资源部经理有经验，于是将此工作一直放在人力资源部。新进的人力资源部经理根本不懂得公司ISO质量体系维护和SA8000体系管理体系的相关知识，也难怪这方面会出问题。这个时候，要具体考虑到任职者的相关能力，来对其职位职责进行相关的调整。这也从另外一方面说明了定期审视职位职责的重要性，特别是人员更替之时，显得尤为必要。
 

　　2、考虑问题时的换位思考能力  在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。

　　3、强于他人的总结能力  他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而他们，却整天很潇洒。

　　4、简洁的文书编写能力  老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件里的资料来了解详情。

　　5、信息资料收集能力  他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。

　　6、解决问题的方案制定能力  遇到问题，他们不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法。带着耳朵听领导告知具体操作步骤。这就叫让领导做“问答题”。而他们常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺，这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。

　　7、目标调整能力  当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，他们往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，就会有共同语言，就会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受他们。

　　8、超强的自我安慰能力  遇到失败、挫折和打击，他们常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而且坚信情况会发生变化。他们信条是：塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。

　　9、书面沟通能力  当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迂回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。也可方便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听” 你的“唠叨”。

　　10、企业文化的适应能力  他们对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。

　　11、岗位变化的承受能力  竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对他们来讲，岗位的变化，甚至于饭碗的丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。

　　12、客观对待忠诚  从他们身上你会发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他们成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。

　　13、积极寻求<]]> 2007-6-9 17:06:15 ../html/8340.html 中国·搜博 H R 规划 二十一世纪什么最贵?