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　　“跳蚤满天飞。”中国的劳动力市场异常活跃。有HR评价说：“跳槽远比欧美市场厉害，更不用说日本了。”HR面对员工离职是不是已经有点麻木了？反正找工作的人多的是，没有谁真的不可替代。其实，过高的员工离职率不但加大了企业的招聘成本，还带来很大的隐性损失，任何一个HR都不愿意看见。

　　“用心”降低员工流失率

　　东昌汽车销售公司人力资源经理许隽

　　员工流失，企业多支出150%

　　“外面的人才招不到，里面的人才却跳槽，干部能力不达标，一不留神又要跑……”一首打油诗淋漓尽致地写出了人才高流动率下老板和HR经理们的无奈。人才不够是每个高速发展企业最害怕的局面。一方面是行业的超速扩张，一方面是人才培养的滞后。如果不能拥有足够的人才，就丧失了竞争的先机。

　　很多企业为了获得激烈竞争中的优势，花费了大量的精力和财力去培养人才。结果却没有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了别人的培训基地，空为人作嫁衣裳。对于还在成长中的中国企业，又有几个是真正有实力像GE那样可以成为“黄埔军校”，不害怕高级人才流失？过高的流动率不可避免还带来招聘成本的提高。据统计，因为员工流动导致对新员工的成本支出将是原支出的150%。不但HR和管理人员重复工作，加大工作量，还得多花50%的钱，这等劳命伤财的事其实很不划算。

　　用“家”的温暖留人

　　“八分人才，九分使用，十分待遇。”这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道。不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”说的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇？而领导的关心和激励、良好的企业文化等等都能吸引人才，有助于留人。

　　但是很多时候，老板往往会忽略一个不用花钱的留人手段(也是HR应该努力的方向)———营造良好的工作氛围，用凝聚力留人。所谓的群体凝聚力其实就是指群体对成员的吸引力和群体成员之间的相互吸引力。影响群体凝聚力的因素很多，如人际因素、群体活动、群体目标、群体满足成员需求的状况。假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致，或说企业目标的实现有助于员工个人目标，如实现自我价值，提升能力等，那么群体吸引力就大。

　　]]> <![CDATA[内在性的激励:岗位设计----员工评测]]> 2008-1-23 16:02:56 ../html/8443.html 中国·搜博员工评测　　一、岗位设计的内涵

　　岗位设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。

　　岗位设计（job design ）又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。

　　1、工作内容。

工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面。

　　（1）工作的广度。即工作的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持工作的兴趣。

　　（2）工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。

　　（3）工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。

　　（4）工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。

　　（5）工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力，工作态度的评价等；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。

　　2、工作职责。

工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。

　　（1）工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定。责任的界定要适度，工作负荷过低，无压力，会导致员工行为轻率和低效；工作负荷过高，压力过大又会影响员工的身心健康，会导致员工的抱怨和抵触。

　　（2）工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广，否则二者脱节，会影响员工的工作积极性。

　　（3）工作方法。包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等。工作方法的设计具有灵活性和多样性，不同性质的工作根据其工作特点的不同采取的具体方法也不同，不能千篇一律。

　　（4）相互沟通。沟通是一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通，平行沟通，斜向沟通等形式。

　　（5）协作。整个组织是有机联系的整体，是由若干个相互联系相互制约的环节构成的，每个环节的变化都会影响其它环节以及整个组织运行，因此各环节之间必须相互合作相互制约。

　　3、工作关系。

组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。

　　通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。

　　二、岗位设计的方法——工作特征模型方法

　　岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。工作特征模型的核心内容是：（1）技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。（2）工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。（3）任务的重要性：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。（4）主动性：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。（5）反馈性：即员工能及时明确地知道他所从事的工<]]> <![CDATA[你的升职指数有多高？----员工评测]]> 2007-6-12 16:42:36 ../html/8358.html 中国·搜博员工评测几乎所有打工者都希望自己能够得到不断的升职加薪。

　　你是不是很想知道，自己在公司里的升职可能性有多少？下面是向阳生涯职业规划专家设计的一套自测题，能帮你测测一下自己的升职指数。

　　好，现在测试开始。请看清题意后马上作答。　

　　一，与周围的同事们想比，你在公司的资历是否算是比较深？

　　 A，我想我在公司算是元老级的人物了

　　 B，我工作有段时间了，不过在我上面还有不少老员工

　　 C，我才刚刚进公司不久

　　二，领导经常在同事们面前表扬你的工作表现么？

　　 A，领导经常表扬我

　　 B，我认为自己工作能力还是不错的，但是领导怎么想我不知道

　　 C，很少，几乎没有过

　　三，你以前是否与上司拌过嘴，较过真？

　　 A，从没有，我认为就算意见不和我也绝对会给上司台阶下

　　 B，有过那么2，3次，但是事后我都道歉了

　　 C，上司有很多事情一点都不懂，当然要说服他　

　　四，你在办公室和同事关系怎么样？

　　 A，我属于"百搭"类型，呵呵

　　 B，和同事保持不远不近的距离最好

　　 C，我根本就看不起那些同事，一般我们互不搭理

　　五，现在你所从事的行业发展情况怎么样？

　　 A，我们这个行业现在正是发展黄金时期，公司吸收了很多新人

　　 B，和以前好像没什么两样

　　 C，感觉现在这个行业有些萎缩了

　　六，有没有猎头公司找过你？

　　 A，我的能力在业界也算有名的，有很多猎头企图挖我

　　 B，曾经做过一些成功的案例，但是猎头还没找过我

　　 C，从来没有过这样的奢望

　　七，你有跳槽的习惯吗？

　　 A，我一直到现在都为这家公司服务

　　 B，我是跳槽来这里的

　　 C，我已经跳了好多次槽了

　　 D，最近公司内部是否要进行一些人事调整？

　　 A，是，要进行一些内部调整

　　 B，不太清楚，只是好像有这样的风声

　　 C，根本和我无关嘛

　　八，你处理失败的能力如何？

　　 A，我虽然有过几次失败，但我都能够很好的处理，收拾我的烂摊子

　　 B，我从来没失败过

　　 C，让别人处理吧

　　九，你最近是否刚升过职？

　　 A，1，2年前

　　 B，是

　　 C从来没有

　　根据你的得分相加，选A得5分，选B得3分，选C得1分

　　好了，看一下你的测试结果吧：

　　 10~17分：朋友，你呢，就好像是个升职绝缘体，如果不做些巨大的改变，可能很长时间内甚至永远都不会升职；

　　 18~34分：你呢，属于那种碰到到职场天花板的人，近期内应该不会有大的升迁；

　　35~50分：恭喜，你就属于那种升职大热门了，估计办公室里面下一个升职的很可能就是你了。
]]> <![CDATA[解读人才测评在招聘中的应用之道----员工评测]]> 2007-6-12 15:54:06 ../html/8356.html 中国·搜博员工评测 招聘主管面临的难题

　　苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会，张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至了。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担，她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，令她倍感压力。难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？

　　解读人才测评应用之道

　　人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。

　　在考虑如何在企业招聘中应用人才测评的时候，不妨从完善招聘流程的角度出发，像图中这样，把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。

• 明确职位要求

　　应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点，也是终点，认为看了测评报告，或者测验分数，就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察，这就好像要建造一座空中楼阁，必然会有无从下手的感觉。只有确立了明晰的职位需求，才为空中楼阁搭建了稳固的基石。

　　具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工、或者对职位有充分了解的上级主管处获取这些信息。

　　另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务，来帮助企业明确职位的要求，例如，某大型保险公司采用“北森弈衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求，人力资源部在公司内部挑选出了10名绩效优异的代理人，完成弈衡测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.7到8.8之间。

　　• 分析测评结果

　　清晰的职位要求建立起来以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。

　　人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合，如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者，例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分做一个粗略的排序，再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，也就是二者互有优劣，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与最佳区间的差距大小，如果乙的成功愿望与最佳区间的差距是1分（满分10分），而甲的计划性比最佳区间低了5分，那么从这个角度乙会稍优于甲。另外还需要从职位要求的<]]> <![CDATA[职场尴尬抉择竞争对手公司间员工婚恋遭殃 ----员工评测]]> 2006-11-13 10:27:55 ../html/8095.html 中国·搜博员工评测【本文摘要】四川在线-华西都市报由于自己和男朋友所在的公司在业务上是竞争对手关系，公司职员小英将面临被辞退的危险。昨日，小英满面愁容地告诉记者，她喜欢这份工作，更舍不得和现在的男朋友分手，而公司提出的要么被辞掉、要么和男友分手的抉择让她很为难。记者深入调查后发现，在成都职场上，还有不少人有过像小英一样的尴尬遭遇。

　　四川在线-华西都市报由于自己和男朋友所在的公司在业务上是竞争对手关系，公司职员小英将面临被辞退的危险。昨日，小英满面愁容地告诉记者，她喜欢这份工作，更舍不得和现在的男朋友分手，而公司提出的要么被辞掉、要么和男友分手的抉择让她很为难。记者深入调查后发现，在成都职场上，还有不少人有过像小英一样的尴尬遭遇。

　　尴尬境遇工作男友不可兼得

　　一月前，小英应聘到成都一家开展图书业务的公司做文秘工作。在一次与同事的聊天中，她无意间提起了男友在另一家开展同样业务的公司上班。她并不知道，这个公司与她所在的公司有业务上的竞争关系。更让她意想不到的是，与同事谈话内容很快就被传到了公司老总的耳朵里。

　　一天下午，办公室主任受总经理委托找到小英谈话，告诉她公司内部规定员工与竞争对手之间不能交朋友。该主任委婉地说，如果她想继续与男友交往的话，那么公司只能将她辞退。小英觉得很委屈。

　　为了爱情牺牲工作

　　记者注意到，不与竞争对手有任何亲密联系几乎成了很多行业的共识，尤其是竞争比较激烈的领域，如销售、广告、策划部门等，作为事件的当事人，大多数都是为爱情牺牲了工作。

　　魏先生也曾经在一家做图书业务的公司工作过，他告诉记者，公司内部明文规定不允许员工与对手有任何联系，如果员工主动辞职或被辞退后，两年内不能从事同样的行业，否则要吃官司。

　　无独有偶，张女士最近也因为这事不得不重新找工作，因为她与老公在两个竞争激烈的公司中一人做采购，一人做销售，她所在公司开始怀疑对手的迅速成长跟自己“泄密”有关。公司不信任，张只得在上司“授意”下提出辞职。

　　观点PK　有人赞同有人否认

　　记者调查中，不少人都听过类似的行规，他们有的对公司的这种做法表示理解，有的却认为这是强者在随意剥夺他人的劳动就业权。

　　唐小姐早在3年前就听说过这个所谓的潜规则，目前在一家大型企业做人事工作的她很反对这种人为的就业不平等。“一个公司怎么有权利限制员工的恋爱和婚姻自由？”

　　不过同样是企业员工的邹先生却很理解这种做法，“比如说眼看要签到一个大单了，万一哪个核心员工稍微在对手面前提一句，不就泡汤了？”

　　昨日，记者采访了当初找小英谈话的办公室主任杨先生。杨先生说，并不是公司有意要为难小英，而是因为公司之前曾经出现过类似情况，据称，在小英之前的那个办公室秘书因和对手勾结，导致公司秘密被泄露，造成很大的经济损失。

　　律师看法　利益被侵犯用法律维权

　　对于这种行业潜规则，四川鼎立律师事务所律师邓志军说，公司在保护自身商业秘密的时候有很多种途径，比如与员工签订保密协议，完善管理制度和做好资料的保密工作等。如果因公司内部有员工与竞争对手的员工有亲属或恋人关系，导致机密泄露，也可以通过法律途径向侵犯权利的员工本人和相关责任人追究责任。但不能以员工有亲属或恋人在对手公司谋职，就要辞退该员工，这是在变相剥夺劳动者的劳动权。

]]> <![CDATA[用管理企业情绪来管理企业寿命----员工评测]]> 2006-11-11 10:43:53 ../html/8066.html 中国·搜博员工评测程老板近来心情十分不好：他有一家鞋厂。为了销售他工厂生产的鞋子，他在市内又开设了一家公司。按程老板的理解，工厂和公司既然都在一条船上，就应该同舟共济，不分彼此。可员工不是这样想的：工厂的人不喜欢公司的人，觉得他们天天逛来逛去，工作清闲，赚的钱还多；公司的人也不喜欢工厂的人，觉得他们文化素质不高，没什么共同语言。工厂和公司之间有了严重的情绪对抗。这种彼此不喜欢的对立情绪极大影响了出货、生产等企业运作层面。结果产品销量走低，员工在岗消极怠工、核心员工流失现象严重。

　　程老板是个有大志向的人，他的目标不仅仅是要赚钱，而是要建立“百年老店”，实现“基业常青”，当然也就需要“常治久安”。目前这种情况，显然和他的期望不符。可是该怎么处理呢？程老板自己也举棋不定。药下重了吧，害怕有负作用；药下轻了吧，又怕没有用。

　　目前程老板最关心的是：如何通过管理企业情绪来管理企业的寿命呢？

　　程老板企业的情况提醒我们：人的情绪、情感对企业生存、发展起着决定性的的重要性。外部客户的情绪、情感将决定他们是否购买企业的产品与服务，而内部客户的情绪、情感则决定企业的发展方向、产品质量、生产效能、品牌声誉等。

企业情绪和企业寿命是成正比的关系。

　　中国文化向来意味深长。“企业”的“企”字，上面就是一个“人”字。拿走这个“人”，“企”就变成了“止”——止步不前、衰竭、死亡、破产、倒闭。

　　企业为什么会因为竞争而倒闭？

　　表面看来，竞争是外部因素：企业在某些方面不如竞争对手处理的好，所以被打败了。但其实深究下来，竞争差异出现的原因，往往是因为企业领导者的世界观、价值观等深层原因导致了他们对行业、企业现状的认知出现了误差。领导者的认知误差导致了他们的决策误差。或者是正确的决策在执行过程中出现了理解误差，而理解误差没有得到应有的修正或纠正，从良好的愿望出发，到失败的结果。误差将企业推向深渊。所以，外部竞争失败的深层次原因是情感、情绪因素。

　　企业为什么会因为内部管理不善而倒闭？

　　内部管理不善的真正原因是因为没有处理好内部客户（员工）的情绪、情感。也许这也是这几年“团队精神”在企业中越来越被重视的原因。古语云：“人心所归，惟道与义。”西方的激励制度也证明了：最后对企业内外的人发挥作用的，往往并不是单纯的物质因素，而是隐含在其中的精神作用。内部管理不善的真正原因依然是人的情绪、情感没有得到很好的处理。当“人”的情绪、情感统一后，企业的管理将去到更高的平台。

与之相对应的，企业发展为什么蒸蒸日上？

　　高度同质化与竞争激烈的市场中，微软已经向我们证明了：获胜的企业往往并不是因为拥有了多么了不起的技术，而是因为它们取得了内外部客户的认同与喜受。目标客户群也称为市场，所以，这种被人认同的情感也往往被称为得到了市场的认同。企业在创造与赚取财富的同时，最重要的是得到了消费者的“心”。

　　新经济就是“心”经济。

　　目前世界上最大的零售企业沃尔玛，它在连续两年荣登财富500强榜首，同时还在多个国家被评为“最适合工作的企业”之一，最近连续两年入选“中国最受尊敬企业”，成为惟一一家入选的零售企业。沃尔玛内部就有一个名为草根调查（Grass Roots Survey）的活动来聆听内部客户的真实心声。沃尔玛专门聘请了外面管理公司为其做调查，所有都是匿名的，员工完成问卷后直接寄到那家管理公司。通过调查，对公司、对上司、工作环境、福利，都有比较全面客观的反映。通过这个调查，沃尔玛无时无刻地关注着内部客户的情绪与情感，聆听内部客户心声。然后籍由同部客户，向外部客户（市场）传递其价值观、理念，最后形成强有力的品牌优势。

　　所以，情绪是企业所营造的情境的核心要素，是企业的情感、深层次的企业价值观、企业文化的外显表达方式。企业寿命与企业情绪息息相关。

　　营造快乐的情绪，将会让企业变得生机勃勃、富有活力、年轻有朝气。而企业中对立、猜疑与破坏的情绪，则会成为其发展过程中最大的障碍。
如何在企业中的品牌中导入情绪？这种情绪是如何应用在企业内部营运系统的？企业在这方面的回答越精彩，企业的品牌越鲜活而富有个性，企业的生命张力越强，向上发展的空间越大。反之，内外部的情绪、情感没有得到很好的处理的企业则会分崩离析<]]> <![CDATA[如何让企业员工“全员就绪”？ ----员工评测]]> 2006-11-10 10:16:42 ../html/8035.html 中国·搜博员工评测提高劳动效率对每一个中国企业来说都是重要的挑战，而能否给予员工更多的支持将是解决问题的关键。

　　目前全球及中国的企业面临的主要挑战是如何提升员工及团队的绩效，改善他们的业务流程，进而实现最佳商业结果。越来越多的中国企业把重点放在员工上面，希望能够借助一个方便、快捷以及高效的企业办公基础架构让员工更好地发挥他们的聪明才智。

　　一直都将“员工”置于最重要的位置的微软发布了全新的“全员就绪”理念，微软希望通过一系列全面整合的桌面软件、服务器软件以及软件服务，满足企业用户及其员工所需的全新的工作环境，进而实现更高的商业价值。

　　尽管是世界软件业毫无争议的巨头，但是下一代Windows操作系统的多次推迟，其中Office办公软件三年没有升级更新。终于，2006年10月16日，微软(中国)有限公司宣布，微软的办公平台产品2007 Microsoft Office system将于今年年底与广大的中国企业用户见面。下一代企业办公软件将会是什么样子，有什么样的功能，企业能够利用它实现哪些能力？记者就这些问题专访了负责Office商业平台的微软公司副总裁Kurt DelBene先生。

劳动力效率将是一大挑战

　　记者：俗话说好事多磨，千呼万唤下2007 Microsoft Office system终于要上市了，这四年来，微软对原有的Microsoft Office system做了哪些调整？

　　Kurt DelBene：我们在四年以前首先开始定义这个2007 Office重要的特点，而今年年底左右，2007 Office将会正式上市。如果大家比较一下2003年Office的概念，和今天Office的概念，大家会发现非常大的区别，因为在过去Office主要指的是客户端上运行的整套应用，而在今天，我们在开发Office的时候有一半的精力都是放在服务器上的应用，让服务器和客户端能够在同一个环境下为客户服务，让客户能够借这样一个全面的商业平台来共享信息、实现协作、共同解决问题，并且能够对数据进行分析，应用这些数据。

　　记者：为什么要在2007 Microsoft Office system上做出这样的调整，特别是它对中国企业有何益处？

　　Kurt DelBene：在目前全球化的环境下，公司都需要和他们的合作伙伴保持密切的合作关系，了解客户和合作伙伴的需求，和他们来实现协作。我们会听到企业面临的挑战是如何和合作伙伴共同努力，改善他们的业务流程，实现制造业方面最佳的效果，这在中国市场上也许是格外重要的一点。

　　在过去我们和中国的客户打交道的时候，感觉到对于中国的企业来讲，个人的生产力并不像在美国和欧洲那么重要，这也许是因为中国劳动力的队伍非常庞大，劳动力的成本也比较低，大家总是把重点放在制造方面的流程，员工只不过是这个流程中的一个元素。

　　这就是我们为什么提出“全员就绪”的概念，让我们的客户能够享受到一种全新的工作环境，和过去的环境不同，我们在未来会有更好的支持员工的能力。
团队工作才更有效率

　　记者：您认为中国企业将在未来面对劳动力效率问题，如何才能解决这个问题？

　　Kurt DelBene：首要的问题是我们必须对未来的工作环境有个清楚的认识。现在的工作环境会有如下三个大的趋势：首先就是，现在企业的工作环境是一个一体化的世界，这个企业不会仅仅在一个国家内部运作，而是要和全球各个地方的合作伙伴和客户来进行联络，他们之间非常方便的联络是至关重要的。

　　第二个趋势就是企业透明化。随着各个企业业务逐渐全球化，这种趋势越来越明显，公司的组织架构必须更加透明，要能够共享信息，存储信息，而且在信息的存储和共享方面，还需要满足监管机构的要求，并且能够把他们交易的情况、公司业务的情况随时向投资者汇报。

　　最后一个趋势是实时在线、实时互联的趋势，这实际上是一种“代季”的变化。今天成长起来的一代年轻人，他们在加入企业开始工作的时候，希望在工作中也能够随时随地获取信息。企业会更加强调团队工作的需求，以及信息的可视化，让员工能够更方便地访问信息、使用信息。还有就是能够加强员工的洞察力，从数据背后挖掘出数据真正的含义，并且要随时随地以各种设备能够访问信息。记者：在新的工作环境趋势下，员工们的工作将会出现什么样的变化？

　　Kurt DelBene：简单地说，团队工作会更轻松，因为这样更有效率。我可以在自己的PC机上工作，也可以和一个团队一起，而所有这些都是一种集成化软件的体验。

<![CDATA[企业家应是制片，而不是主演！（2） ----员工评测]]> 2006-11-9 10:56:03 ../html/8009.html 中国·搜博员工评测企业家的角色：自达而达人的制片

　　企业家和职业经理人为什么会发生人生舞台之争呢？因为他们的一部分人生舞台存在重叠，同时，又容易侵占对方的人生舞台，而要解决这个争端，从根本上说，也就是要建立不同的人生舞台，同时，坚守各自的本分。而要做到这一点，首先要明确自己的角色定位。

　　对于企业家来说，最重要的是淡化自己的“主演”情结，做一个制片。实际上，企业家在广义的社会领域中，是一种社会角色，而且是一种自致角色，（在社会学领域，自致角色是相对与天赋角色的，也就是说，是通过自己的努力获得的角色），职业经理人也是一种自致角色，每个角色都有自己的大千世界，同时，通过在自我世界的奋斗，来达到个人生命力的张扬和自我价值的实现。而要使企业家与职业经理人之间免除人生舞台之争，首先的一点，就是限定自己的社会角色。

　　既然是自致角色，企业家做怎样的社会角色，职业经理人又做什么样的社会角色，就是后天可以设定的。犹如一部优秀的电影，在其拍摄过程中，企业家就是制片，而职业经理人是主演，“制片”拥有电影的制作权，是“资本家”，而“主演”则是凭借自己的演技，充分演绎出电影的内涵，是“知本家”，企业家通过企业这个舞台，来实现企业家的价值，职业经理人通过企业这个舞台，也可以实现自己的价值，但是，由于企业家和职业经理人的自致角色的不同，同样的舞台，就会有不同的实现方式。

　　而在国内，之所以出现企业家的人生舞台之争，在某种程度上，则是因为企业家把自己拉低，很多人并不认为自己和职业经理人是不同的自致角色，而是认为自己是“一号主演”，职业经理人只是“二号主演”，他当然得听我的，当然不能抢了我的风头，他们把自己和职业经理人看作是同一领域的不同层级，而不是不同领域的同一层级，这就导致很多企业家把自己看作职业经理人的天然上级，也把企业看作自己的个人王国，这是及其错误的。

佛教里面说，一个世界里面，有33层天，企业家就住在这33层天的顶部，自以为可以俯瞰整个宇宙，殊不知，在这个世界之外，还有三千大千世界，三千小千世界，世界之多，犹如恒河沙数，在企业里面，企业家无疑是最重要的一个因素。但是，在企业日益社会化的今天，企业家只是无数企业角色中的一种而已，企业并不是企业家一个人的王国，企业家的行为也并非能够不受任何限制地叱咤纵横。他只能在自己的世界里面挥洒自我，张扬自己的生命力，而并不凌驾于职业经理人之上，他们是不同世界里的人，可惜，很多企业家看不到这一点。

　　而让企业家做制片，就是让企业家在某些领域退出，所谓制片，就是在影片前期进行投资，在制作过程中进行宏观把握，至于电影怎么演，到底演得怎么样，那就得看演员的了，制片用不着自己上阵。在国外，很多真正伟大的企业家，都是相对无为的，通用电器最知名的人物是谁？是韦尔奇，但是，通用的老板绝对不是无名之辈，只不过，其名望表现在更广阔的领域，他不仅拥有巨大的财富，还能够通过通用电气实现自己关于企业的理念，同时，由于经常为慈善事业捐款和参加社会活动，他还享有巨大的社会声望。在企业里呢？让韦尔奇主演好了，他的世界不仅仅在这里！

　　企业家做制片的另外一个重要作用，就是通过不停地投资影片，造就更多的电影，以成就更多的知名演员。中国人讲究自达而达人，什么意思呢？就是说，不仅是自己能够腾达，还能够使别人飞腾，企业家就是这个角色。在企业的不断发展中，发掘优秀的经理人，为他们提供舞台，使企业和职业经理人相互成就。

在这方面，格兰仕的梁庆德做得很好，在企业界，职业经理人俞尧昌的名望比他还大，但是他很坦然，在格兰仕甚至在整个企业界，从来不与俞尧昌争名，理性地控制自己的欲望，不是当主角，而是当幕后的制片。让俞尧昌有充分发挥才干的空间。有人说，那梁庆德不是没有事干吗？他的人生舞台在哪里？当然不是，梁庆德干什么事情去了呢？肯定不是去干俞尧昌的事，他干的事情远远超出俞尧昌的范围，甚至说超出格兰仕或者是企业的范围。梁庆德一直关注慈善事业，多年来陆续为慈善事业捐款、捐物总额逾1000万元，他在企业界的名望被“淹没”在俞尧昌身后，但是，在社会上，他是有名的慈善家，是知名的社会活动分子。而在格兰仕与外界特别是政府的关系上，梁庆德也做出了很大的贡献，这些，才是一个真正的企业家做的事情。

　　梁庆德总是说，格兰仕不是我一个人的，而是我们大家的。在盛行让资本说话的时代，梁庆德却反其道而行之，让经理们放手去做。他极<]]> <![CDATA[企业家应是制片，而不是主演！（1） ----员工评测]]> 2006-11-9 10:53:52 ../html/8008.html 中国·搜博员工评测企业家与职业经理人之争的实质，是人生舞台之争，与经理人互生，而不是相克，以至于与经理人争夺舞台；在企业内外寻找更广阔的定位；这些，或许才能使企业家走得更远。

　　自从职业经理人阶层形成以来，职业经理人与老板的分分合合，恩恩怨怨就一直纠缠不清，创维的“陆黄之争”，赵强出走名人，华帝的最大功臣姚吉庆出局华帝创立威莱，王志东被新浪“礼送出境”，吴仕宏黯然离开TCL，一直到去年末微软(中国)有限公司总裁唐骏，虽然在华业绩出众，依然挂职而去，如此众多的事件中，职业经理人与老板一起，联袂演出了一出出精彩的话剧，搅得周天寒彻。

　　关于职业经理人与老板之争的起源，亦是众说纷纭，目前最常见的说法，莫过于利益之争，价值观念之争与企业发展方略之争三个方面，然而，仅此还不足以解释很多令人费解的现象，为什么业绩彪炳且道德人品出众的经理人还是被解雇？为什么两人本来意气相投最后却分道扬镳？在这些纷争的背后，还有更深刻的原因，这个原因是什么呢？

企业家的企业角色定位偏差

　　如果说企业家的企业与政治两栖化生存是其社会坐标错位的话，那么，企业家在企业内部的定位偏差，则更多的是个人坐标的错位，而这种错位，在更广泛的领域引起了职业经理人与老板之争。

　　企业家个人坐标的错位，与其个体生命的生存状态的选择是分不开的。人生天地之间，总是以一种独特的方式存在，亦即我们通常所说的活法。而作为个体的人，其生命的强度与宽度、个人的性格与禀赋、环境与机遇的不同，都使其生存状态迥然不同。一些人的个体生命激情澎湃，追求的是轰轰烈烈的生命力度；一些人的个体生命醇厚深邃，追求的是生命的厚度；一些人的个体生命平和宁静，如和风细雨般温馨，一些人的个体生命则是狂风激浪。而自我的实现，不仅在于人生终极目标的实现，更在于按照自己的意愿，在通向终极目标的过程中尽情挥洒自己的生命，使生命的张力得到宣泄。于是，自我实现在现实中，更多地表现追求符合自己的生存状态。所以，我们经常会听见企业家们说，创办企业的目的，不是纯粹为了赚钱，而是把它当作一种事业，一种生存方式。我们以前总是以为企业家这样说是作秀，其实，此言确实并非逛语。

　　而要张扬自我生命，追求符合自己意愿的生存状态，需要一个人生平台，对于企业家来说，这个平台便是他的企业，在企业家看来，自己就是企业的主宰，生命的张力是无限的，企业家的生命力在企业中得到了尽情宣泄，同时，人总是想向这个世界证明自己生命的存在，在一定的时空中充当世界的主角，于是，便有无数的帝王刻石记功，对于企业家来说，这种情结也普遍存在，于是，企业便不仅是其事业的寄托，更是一种可以实现自己意旨的工具。企业家在自觉不自觉中，把自己看作企业的国王，惟一和永久的领主，在这里，自己可以操控一切，可以纵横意气。

人生舞台之争：企业家与职业经理人争端的极至

　　于是，问题便来了。职业经理人与老板之间从此烽烟四起。为什么？因为企业不仅是企业家的人生舞台，也是职业经理人的人生舞台，职业经理人一样渴望能在企业里得到自我实现，能够贯彻自己的思想，实现自己的理念，找到自己生存的价值所在。于是，在企业家和职业经理人之间，企业发展战略的分歧也好，价值观念的迥异也好，性格的冲突也好，这些纷争都是表象，究其根本，实际上都是人生舞台之争，并且最终归结为两个不同的生命意志的抗争。

　　是痴人说梦吗？不是，无数的职业经理人与老板之争的事实已经说明了这一点。

　　当年闹得沸沸扬扬的“陆黄之争”，曾引起了广泛的关注，有说是经营理念不同引起的，有说是发展方略不一致引起的，目前最为人接受的说法是陆强华“功高震主”，笔者也很赞同。但是，陆强华为什么会“功高震主”呢？为什么偏偏是黄宏生这个“主”被震动？没有人从黄宏生为什么会被震动的角度去探究，而走进黄宏生的内心深处，我们就会发现，在曲径通幽处，然来是别有洞天的。

　　黄宏生为什么会被震动呢？因为，在某种意义上说，创维是黄宏生实现自我的舞台，而当陆强华创造了不俗的业绩，在创维获得了巨大的声望的时候，他实际上也站在了创维这个舞台的前台。在某种程度上两人出现了人生舞台之争，恰好黄宏生是一个有强烈的个体生命的人，其才华、性格、抱负使其生命需要更广阔的宣泄口，但是，现在，这个宣泄口边却多了一个陆强华。所以，尽管陆强华将创维的销售量从7亿做到了43亿，创造了突出的业绩，但是，两个个体生命的意<]]> <![CDATA[管理经：有效决策真的有那么难 ----员工评测]]> 2006-11-9 10:47:58 ../html/8006.html 中国·搜博员工评测做出正确决策意味着明悉决策之所系，需要合适的人在合适的时间专注于这些决策。诚然，决策涉及公司大的战略层面(我们的战略是什么？我们是否应该买或卖这个公司？我们是否应该将制造转移到中国？)，或战术层面(我们应该现在还是下月采购零部件？我们是否应该接受这个客户的回单？)。决策驱动型组织与众不同之处在于其各个层面决策制定与执行的一致性和高质量。

　　我们的研究发现：高绩效企业将重点放在构建用于支持决策驱动型组织的综合系统，其目标是在五大关键指标全面超越竞争对手：

　　◎强势领导力——根据业务价值源泉，确定颇具吸引力的愿景和方向

　　◎清晰的责任制——适用于重大决策，组织架构可强化该指标

　　◎优秀人才——人尽其才，关注重要指标

　　◎卓越的一线执行力——合适的工具和工作规范

　　◎绩效文化——激励各级员工认真做事、追求卓越

沃达丰：方向是关键

　　明确的公司要务和团结的领导力推动沃达丰公司变革无线电话业务的游戏规则。上世纪九十年代，公司专注于移动通信，在非常有吸引力的市场(主要在欧洲)购买了已获取移动业务执照的公司的股份，并大获成功。沃达丰在许多国家购买了全国性移动运营商的股份。当时的领导团队认识到公司有独特的机遇：整合投资组合并取得每个投资对象的控制权；并确立公司愿景：移动通信是通讯业的未来，沃达丰将成为行业内真正的、唯一的全球移动通讯运营商。在此战略指导下，沃达丰与其他电信巨头(AirTouch和Mannesmann)接连实现两宗大合并。

　　在并购了许多公司加上多个国家的公司管理层之后，沃达丰的管理团队变得越来越大。于是需要对公司进行基因重组，需要全新领导力模式和组织设计。

　　创建团结团队的第一步是，召集公司领导商议新沃达丰的核心价值观——对顾客充满热情、对员工充满热情、对业绩充满激情、对社区充满激情。同时其领导团队投入大量时间和精力，向并购来的那些公司传播同样的价值观。为了加速整合进程，沃达丰开始将运营商的管理层与沃达丰总部管理层进行部分对调。

　　随着移动业务日趋成熟，运营商需更加关注如何留住现有客户、提高客户满意度。因此，沃达丰领导团队把关注客户支出、电话使用、需求和设计作为整个组织的要务。为此，领导团队成员每月用一天时间在沃达丰商店或呼叫中心实地考察。客户满意度成为沃达丰薪资和激励体系的重要组成部分。

　　专注型组织帮助沃达丰合并后利用协同效应实现了110亿英镑收入，超过了销售目标。公司已从一家英国国内运营商成长为今日全球移动通讯的领导者。

英美烟草：谁做决策、谁要参与、谁靠边站

　　好的决策始于明确的角色和责任。员工知道对什么决策负责、何时参与、谁负责实施。同样重要的是，他们知道哪些是其职权以外的事。

　　在二十世纪九十年代中期，英美烟草新任首席执行官马丁·布劳顿(Martin Broughton) 上任之前，这家全球第二大烟草公司裹足不前、被竞争对手远远地甩在后面。布劳顿知道英美烟草需要充分利用其全球规模，但组织架构却构成障碍。四大区域自治运营中心都在赚钱，但却靠猛攻彼此的市场实现业务扩张。业内人士戏称“全球有七大烟草公司，四家是英美烟草的。”

　　布劳顿及其团队重组运营部门，按战略重要性和市场重合度重新分组国家。五个区域总裁执掌各大区，在公司总部设立全球性职位。难点在于重新分配决策权，以便新角色创造价值，而非疲于应付混乱局面。这需要布劳顿及其团队思考每个业务领域的关键决策。全球范围的品牌管理和产品分销至关重要，但布劳顿也不想失去英美烟草在本地市场的灵活性，目标是“在盲目的全球化与无望的本地化之间寻求最佳平衡”。

　　第一步要确保重大决策角色的定义清晰明确。公司总部高管负责制定全球战略、确保卓越运营，负责培养高级经理，确定品牌和市场优先级别并管理全球供应链。地区经理的主要角色是“传达战略和培养人才”，负责监控业务绩效，发展区域工厂产能并确保卓越生产。地区性和全国性管理层还负责各自的市场。

　　重组过程并非一帆风顺。布劳顿需要说服自治运营中心顺应变革，他还发动了一波又一波的变革，采用“快速出]]> <![CDATA[销售人员的职业生涯规划之二 ----员工评测]]> 2006-11-8 11:00:18 ../html/7979.html 中国·搜博员工评测理解了上面几个概念，我们就可以进行职业生涯规划了。一份完整的职业生涯规划包括十个方面的内容：A．题目及时间坐标；B．职业方向和总体目标；C．社会环境、职业环境分析结论；D．行业分析、企业分析结论；E．角色（贵人）及其建议；F．目标分解、选择、组合；G．明确成功标准；H．自身条件及潜能测评结果；I．差距分析；J．缩小差距的方法及实施方案。为使销售人员能够掌握职业生涯规划的方法，我们将详细地介绍这些内容。

题目及时间坐标

在职业生涯规划题目及时间坐标项目中，需要表达四个方面的内容：规划者姓名、规划年限、起止日期、年龄跨度。

写明规划者的姓名，目的是强调规划者的主宰心态。前面提到，市场经济社会使我们最有可能成为自己人力资本的主宰，销售人员应该掌握自己的职业生涯命运，因此要在这里写上自己姓名，也是给自己的一份心理合同。

写明规划年限，目的是要分清是阶段性还是终生性职业生涯规划，比如五年、十年或终生职业生涯规划。需要强调的是，终生性是指职业生涯的终点，而不是人生的终点。在这里还要写明开始日期和结止日期，开始日期要详细到年、月、日，结止日期到年就可以了。

我们建议第一次写职业生涯规划的人，并不需要做长期的规划，特别是处于职业生涯初期的年轻人，可以从二年或三年的职业生涯规划开始。需要注意的是，写职业生涯规划的最短时间段是一年。一年以内的事情，可以在职业生涯现状分析中解决。

最后，要写明在本规划周期内，你的年龄跨度是多少，比如从27岁到31岁。目的是提醒自己，人生生命周期是单向性的，不可逆转的，强调时间的紧迫性。

例如，一个叫王小东的销售经理，今年31岁，准备制定一个从2005年4月9日至2007年的两年职业生涯规划，这份职业生涯规划的题目及时间座标就是：王小东两年职业生涯规划；2005年4月9日~2007年；31~33岁

职业方向和总体目标

职业方向指的是对职业的选择，比如销售管理人员、企业管理人员、律师、教授、医生等。职业方向的选择反映了规划者的职业生涯动机或主观愿望。

为什么一定要选择职业方向呢？因为新生活是从选定方向开始的。

在非洲西撒哈拉沙漠里，有一个名叫比塞尔的小村庄。多年前，这里是一个不为人知、与世隔绝的小村落。当地的人很少走出村庄，外面的人也很少来到这个村庄。后来，有一个叫肯莱文的欧洲青年，来到了比塞尔，建议他们走出沙漠。当地一个叫阿古特尔的青年，年富力强，上进好学，在肯莱文的建议下他费尽周折，历尽磨难，最后一次终于用三天就走出了沙漠。在此之前，比塞尔人曾多次试图走出沙漠，但每一次都又绕回原地。原来，比塞尔人没有使用任何导航工具，由于人两侧肌肉发达程度有差异，会在不知不觉中走出一个朝左拐的弧型，而且拐的幅度会越来越小、越来越小，最后就走成一个像卷尺的螺旋状，回到起点。阿古特尔把外面的人带进来，又把里面的人带出去。多年以后，比塞尔成了一个远近闻名的旅游胜地。比塞尔人在村子中央小广场上，设立了一个阿古特尔的铜像，铜像的基座上镌刻着一句话：新生活从选定方向开始。

我们每个销售人员在自己的职业生涯中有没有转圈子的感觉呢？我们的职业方向是销售员、销售管理人员、市场策划人员、或者是其他的方向？

无数事实证明：真正有意义的人生往往是在确定职业方向、确定自己目标那一天才开始的。

]]> <![CDATA[销售人员的职业生涯规划之一 ----员工评测]]> 2006-11-8 10:53:52 ../html/7978.html 中国·搜博员工评测销售人员往往有这样的倾向：哪个企业底薪高去哪里，哪个企业提供的职务高就去哪里，哪个企业的工作轻松就去哪里，哪个企业的提成高就去哪里……由于跳槽频繁，他们最后往往无所作为。其根本原因是职业目标不清晰、缺乏职业生涯规划。

我们每个销售人员都是处在市场经济社会当中，市场经济使每个人都有可能成为自己人力资本的主宰，为什么我们要被动地让外界环境来影响、决定我们的职业生涯轨迹呢？市场经济社会是一个充满机遇的社会，我们如何才能抓住机遇呢？市场经济社会又是一个充满竞争的社会，我们如何才能够保持领先的位置呢？市场经济社会是一个很难有终生职业的社会，如何才能让我们拥有终生职业呢？

如果销售人员希望能够抓住时代的机遇，获得终生职业，做自己人力资本的主宰，就必须做出自己的职业生涯规划：分析自己的现状，给自己设立一个有挑战性的职业目标，了解自己的潜能，找到不足，弥补差距，实现自己的人生梦想。

在做职业生涯规划之前，必须要深刻理解几个基本概念：职业、职业生涯及职业生涯阶段、内职业生涯及外职业生涯。

职业

职业就是指“参与社会分工，利用专门的知识和技能，创造物质财富、精神财富，获得合理报酬，满足物质生活、精神生活的工作”。

这其中包含了五种关系：

A．个人与他人的社会关系，强调职业首先必须是一种社会分工；

B．职业与知识技能的关系，每种职业必须具有相应的知识和技能；

C．知识技能与财富的关系，只有具备了相应的知识技能才能创造相应的财富；

D．创造财富与报酬的关系，相对于创造的财富必须获得合理的报酬；

E．获得报酬与需求的关系，从事某职业的人通过获得的报酬来满足个人的物质和精神需求。只有符合这五种关系，才称得上是职业，缺一不可。

根据职业的定义，我们便能清楚地看出社会上普遍流传的一个观念是错误的——销售工作不需要什么经验和技能，谁都可以做。实际上，销售员是一种职业，需要专门的知识和技能，业绩不好的销售人员都应认真思考：我是否具有做好销售工作所必须的知识和技能？如果不具备，我怎样才能弥补这种能力差距？

职业生涯及其阶段

职业生涯就是一个人从事职业的经历。我们把职业生涯周期分为四个阶段：职业生涯早期，职业生涯中前期，职业生涯中后期和职业生涯后期。每个不同的时期，都会有不同的特点，我们在每个时期的任务也不一样。

从20多岁到30岁这个阶段，属于职业生涯早期，又称为职业生涯第一青春期，这个阶段的主要任务是学习、了解、锻炼；30岁到40岁这个阶段属于职业生涯中前期，即职业生涯成长期，主要任务是争取职务轮换，增长才干的机会，寻找最佳贡献区，也就是争取找到我们的职业锚；40岁到55岁是职业生涯的中后期，称作成熟期，又称为职业生涯的第二青春期，主要任务是创新发展，贡献辉煌；55岁到70岁是职业生涯的后期，主要任务是领导、决策或总结教训，教授经验。

了解职业生涯阶段，使我们能更好地进行职业生涯现状分析，了解自己所处的位置，为明确自己的职业方向提供信息与参考。

内、外职业生涯

外职业生涯是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程。外职业生涯因素通常由他人给予和认可，也容易为他人所剥夺。比如，一个业务代表在应聘一家企业时，这个企业所提供的薪水不是他能决定的，即使他在进入企业之初的薪水很高，如果他不能给企业带来业绩，企业就可以随时降低他的薪水或辞退。

内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。内职业生涯因素主要是靠自己的不断探索而获得，不随外职业生涯的获得而自动具备，也不会由于外职业生涯的失去而自动丧失。例如小王被任命为销售经理，他获得的只是外职业生涯的]]> <![CDATA[员工忠诚：企业员工的太极推手（2） ----员工评测]]> 2006-11-7 10:54:33 ../html/7945.html 中国·搜博员工评测 3、“自我实现”是员工忠诚度的“定音之锤”

　　“自我实现”是每个人人生追求的最高目标，它位于整个需求层次金字塔的顶端。从“需求”的角度来讲，是员工忠诚度的“定音之锤”。

　　在很多中、小企业中经常有这种现象发生：即薪资相对合理、同事关系融洽、公司整体环境也不错，但是原本在工作初期“忠诚有加”的员工，一旦“发迹”，还是会争先恐后地“功成身退”。

　　首先，从员工的职业发展曲线来讲，员工除了需要企业为之提供一个可发挥的平台外，还需要企业为之提供一个可持续发展和提升的空间。尤其是企业中的知识型、技能型、管理型骨干员工，他们都会怀揣良好的职业规划。如果他们在企业中的成长曲线没有与自身的职业发展曲线相重合，或是重合很少，那么员工就无法与企业形成“共振”，道不同不相为谋，这样看来，员工的流失就显得再合理不过了。

　　其次，员工是否能与企业“共赢”。只有“共赢”才能做最后的赢家。有很多时候，尤其是中小型企业在管理和发展中更多强调的是“赢”。这个“赢”指的是“我赢你输”，单方面地把企业利益最大化。例如：不给员工提升的机会；根本不考虑员工的切身利益；不关心员工的职业成长；不注重培养、提升员工。人心犹如一座天平，当企业与员工之间的天平失衡后，曲终人散也就不可避免了。

　　无论是“共振”还是“共赢”，员工所渴望的都是在职业生涯中的“自我实现”。员工需要通过实现自己的目标来肯定自己的价值。

　　综上所述，企业要想使员工增强归属感，提高对企业的忠诚度，就应该“静坐常思己过”！冷静地找出问题的症结、打破瓶颈，这样才会使员工对企业的“忠诚度”坚如磐石，不可动摇。

员工：“别有一番滋味在心头”

　　当我们审视员工忠诚度这一问题时，越来越多的业界人士都是“别有一番滋味在心头”！那么，如何去界定员工对企业的“忠诚度”？员工对企业的“忠诚度”如何体现？很多企业尤其是中小型私企正在遭遇“尴尬”。

1、忠诚度——亮出你的“责任心”。

　　清人王永彬在《围炉夜话》中说道：“人之足传，在有德不在有位；世所相信，在能行不在能言”，这正是说明了做人要有良好道德约束和责任心。那么做人如此，做工作更是如此！如果说良好的道德和责任心可以作为衡量一个人在日常生活中德行的标准，那么良好的职业操守和责任心更可以成为衡量一名员工对企业“忠诚度”的一个尺度。

　　责任意味着什么？意味着行为，意味着是必须承担的任务，意味着必须能够承担起来。而能否承担责任，一方面取决于责任本身的份量，另一方面则取决于责任心的强弱。

　　在企业中每一位员工都在不同的时间、不同地点，扮演着不同的角色，而每一个角色都意味着不同的责任。俗话说：适合的才是最好的。企业最“适合”的员工在某种程度上讲就是最具有“责任心”的员工。而员工对企业的“忠诚度”首先就应表现为对本职工作是否能做到“尽职尽责”。

2、忠诚度——干出你的“工作绩效”。

　　不管是黑猫、白猫，能抓住耗子的就是好猫。那么，既然同样是捉耗子，如何判定哪只猫对主人更为忠诚呢？当然看它抓耗子的“本领”和表现出来的“态度”。反之对员工来说，如何体现对企业的“忠诚度”呢？不言而喻也一定需要看他的工作绩效了！

　　什么是绩效？绩效是通过一个统一的标准，通过结果和过程来综合考察一个人的能力。那么这个“能力”又可被化分为业绩和效率。如何体现一名员工的工作绩效呢？它集中体现为其所拥有的工作效率和所创造的工作业绩。

　　利润是决定一个企业命运的重要指标之一，而企业的利润正是由员工所创造出来的。客观的讲员工所创造利润的多少将直接来自于工作效绩的高低，这也是员工自身价值的一个重要体现。资历只是从一个侧面反应出你的入司年限，阅历也只是反应出你的从业经历，而真正价值的体现靠的是实力，直接反应为其所拥有的工作绩效。

3、忠诚度——表现出你的“服从性与执行力”。

　　“员工的天职就是服从和执行。”这是镌刻在美国UBC公司培训室中最醒目的警言！从本质上讲服从是一名员工应尽的义务，也是执行的前提；而执行力却是员工服从性的最佳体现，同时也是对员工服从性最好的检验。而这两者的综合则是“忠诚度”的有效证明。

　　《致加西亚的信<]]> <![CDATA[员工忠诚：企业员工的太极推手（1）----员工评测]]> 2006-11-7 10:52:01 ../html/7944.html 中国·搜博员工评测当今企业在经营管理过程中，员工忠诚度业已成为令管理者身心疲惫的“攻关”难题。

　　如何让员工对企业有家的感觉？更加全身心的投入到工作中呢？

　　在企业竞争白热化的今天，人才的竞争之“役”也已悄然拉开帷幕。我们正处于知识经济时代，如果说知识代表着资源，那么知识型人才就将代表着企业的资本。企业也正是围绕着“资本”展开了激烈争夺，也许恰恰是因为企业对“秀木”的渴求，也在某种程度上导致员工离职、跳槽的频率尤如雨后春笋般的节节攀高。面对跳槽率的居高不下，使得员工对企业的“忠诚度”问题越来越赤裸裸的摆在企业面前，同时员工如何培养对企业的忠诚度也成了其职业发展的瓶颈，如何打破这种相互制约，达到企业与员工协调发展呢？

企业：“静坐常思己过”

　　在很多的中小企业中，谈及员工的责任心就已经让企业管理者“望洋兴叹”，进而谈及员工的忠诚度这一问题，“水中月，镜中花”之感更是油然而生。

　　面对“稀缺”的员工忠诚度，企业将如何应对？面对员工居高不下的“流失率”，企业又将如何应对？是仅一句员工没有责任心定论吗？！亦或员工职业素养不良？正所谓：“静坐常思己过”。在我们把问题的“焦点”指向员工的同时，是否也应该坐下来冷静地反思一下自己？

　　马斯洛在《需求层次理论》中指出，每个人都潜藏着五种不同层次的需求，在不同的时期表现出来的对各种需求的迫切程度是不同的。当较低层次的需求得以满足后，就会随之产生高一层次的需求。而人行动的主要原因和动力正是来自于这些需求。那么，通过以上对需求的理解，能否给我们这样的启示：根据员工在企业中所处的阶段，来定位员工的需求，企业最后加以满足，通过三位一体的方式来培育、打造员工对企业的“忠诚度”。

1、“温饱”是员工忠诚度的“基础建设”。

　　“温饱”对于每个人来说，都是一个既朴素又现实的问题。从“需求”的角度来讲应是员工“忠诚度”的一个“基础建设”。

　　任何一名员工在面对工作时的首要需求就是生理需求和安全需求。即温饱“等于”薪资加稳定。

　　首先，衣、食、住、行贯穿于生活的始终，如果赚不到“足够”的钱就无法正常的生活。什么又是“足够”的钱呢？一方面，薪资是否“合理”，是否已达到同行业同类岗位的平均水平；另一方面，薪资是否“对等”，正所谓按劳取酬，也就是说工作的付出（包括：脑力、体力等）与工作的酬劳对等程度。

　　其次，面对多变的市场经济，一份稳定的工作对于每位员工来说，无论是从物质上还是精神上都是很大的安慰和寄托。一方面，没有人会安心于“仅供一饭之需”的工作；另一方面，毕竟日后的加薪、升迁、发展都是以稳定为前提。

2、“归属感”是员工忠诚度的“重要砝码”。

　　员工心中的“归属感”，是在物质上满足的前提下精神上的需求。从“需求”的角度来讲是员工“忠诚度”的“重要砝码”。

　　每个人都需要情感上的交流；希望与同伴间保持友谊和融洽的关系；希望得到认同；需要被某一组织或某一团体所接受；在工作中发挥其“预想”中的作用并得到肯定；每个人都有自尊心、自重感，都期待被他人所信赖。

　　“归属感”一方面来自于企业中的文化氛围。企业由员工组成，企业文化氛围的形成也必然来自于员工。正所谓，物以类聚，人以群分，在工作中如果与志同道合的人一起共事，不但事半功倍而且心情愉悦。在氛围不良的企业中，我们经常会看到一些小团队、小集体、小帮派，相互倾覆。人每天的1/3至1/4的时间都将在工作中渡过，因此在某种程度上讲，工作的品质可以直接影响到生活的品质。员工对企业除了生存需求以外，还需要精神上的满足，需要在团队中寻求一种“归属感”。

　　“归属感”另一方面来自于企业中的管理机制。什么样的机制塑造什么样的员工。企业机制的建立很大程度上取决于企业所持有价值观。例如：以人为“资本”的企业，必然多激励；以人为“成本”的企业，必然多制约；侧重于本位管理的企业必然多“刚性”；侧重于人性化管理的企业必然多“柔性”。在本着公平、公正、公开的原则下，每一种机制都各有千秋，其优劣并非源于机制本身，而是员工对其的认同程度。例如：同样从事销售的两位销售尖兵，前者善于做终端客户，后者善于做行业客户。那么，前者会认同于以业绩为主导的企业机制，后者则更认同于以协作为主导的企业机制。员工在接受、<]]> <![CDATA[巧招提升你的“员工敬业”精神 ----员工评测]]> 2006-11-7 10:43:37 ../html/7943.html 中国·搜博员工评测只要把钱和事谈好，自然能调动员工的心

　　据调查，敬业员工的工作绩效要比不敬业的员工高出4到9倍。但在中国企业中，只有8%的员工被认为具有高敬业度，有25%以上的员工被认为敬业度很低，相信不少企业的管理人员都有类似的感觉：组织内大量的员工“身在曹营心在汉”。

那么，如何提升员工的敬业精神，从而提高其工作绩效呢？本期沙龙特别邀请了中国著名实战派企业管理专家李泽尧，用对称式管理的理论，来探讨如何提升员工的敬业精神。

绩效=愿力×能力

李泽尧认为，有什么样的管理，就有什么样的执行力，达成目标才是硬道理。

“对于一把匕首来说，刀尖部分才是关键。在管理上，刀尖就是指达成目标。公司中高层管理就是要不局限于手段，而是要完成目标，把事情做好。所谓的人性化管理，人文关怀、企业文化等等都只是手段。我们在执行上要分清楚手段和目标，才能果断地把握企业的方向。”

“不要问管理是什么，而要问管理做什么。”李泽尧表示，我们每个人必须把自己的刀尖抓出来。企业的刀尖是效益，员工的刀尖是绩效，决策者的刀尖则是优选目标。管理是相对战略而言的，它的刀尖是达成目标。但很多企业的管理层都不懂得“达成目标就是硬道理”，反而对员工大谈人性化，以人为本等等。管理者想通过麻痹员工来让他们开心，却往往不能达到目的。实际上就是由于过于重视手段，而忘记了自己的根本目标所在。

究竟如何达成目标呢？李泽尧列出一个公式：绩效=愿力×能力。其实就能解决员工、团队和管理者在绩效上的矛盾，让员工愿意做事。这个公式一目了然，使得管理简单化。

李泽尧指出，员工有没有愿力（当事者对拟做事肯不肯投入的激情强度），这才是员工敬业与否的关键所在。但很多企业公司的管理层经常会犯一个错误：即默认员工是有愿力的。很多民营企业做法值得学习，他们往往低能高聘，把相对能力比较低的员工放到位置比较高，这就保证了员工的愿力；而国营企业却经常高能低聘，招了一批高素质的员工却放在低层的工作位置，这就完全忽略了员工的愿力，激发了员工的不满情绪，使得效率低下，员工忠诚度降低。所以，管理就要解决一个问题，如何协调能力和愿力之间的关系，发挥员工的积极性。

李泽尧表示，员工固定工资过高是企业效益提升的最大障碍。在一间公司，管理层必须要把员工“做好了有什么好处，做坏了有什么坏处”体现到工作的每一个环节。用一个公式表示：Y（总工资）=kx（浮动）+b（基本工资）。当b（基本工资）上升时，员工不用做事也能领到高的基本工资，这就导致员工的愿力降低；当b下降，甚至b=0时，员工不做事就拿不到工资，这就大大促使了员工化被动为主动，积极努力地工作。但没有基本工资，能不能招到人也是个问题。因此作主管的一定要协调好两者关系，找到一个临界点，最大程度提高员工的愿力，才能为公司创造高额绩效。
　管理不可以不谈钱

在中国人的传统观念里，长期存在一种误区：谈事业可以，谈贡献可以，就是别谈钱。其实这完全是面子在作怪，李泽尧对这一错误观念进行了纠正。

他一针见血地指出，钱只是代表一种付出、一种价值、一种承认而已，代表别人对自己劳动价值的肯定。企业在管理时，常常天真地希望自己的员工都能任劳任怨。只谈贡献不谈工资的员工通常是百年难遇。在企业里大多数员工还是复合型员工：既渴望赚钱也要面子；忠诚度不高但还有点惰性，对公司持观望态度。应设身处地地考虑员工的利益和前途，从爱钱到“爱前＋爱钱”，从而提高员工的积极性和敬业精神。

但单纯的提高奖金绝非最好办法。“奖金不会叫人心动，扣钱才会叫人心痛。”李泽尧用一句生动的话表明了钱的用法在管理员工时的重要作用。“但在具体管理中，我们要对事不对人。比如说迟到问题通常使得管理者头痛，罚钱也是通常的规矩。其实罚款也应该巧妙运用。在一些迟到就会影响绩效的部门罚款就可以多一点，而在一些迟到影响不大的部门，不罚或者象征性地罚一点才是真正的公平，体现了对事不对人的道理。这样相关才会对工作关心，进而用心，从而创造绩效。”

李泽尧认为，管理的刀尖处，可以不谈人，只谈事。事跟钱有关系，钱跟心有关系，公司的管理层与员工之间只要把钱和事谈好，自然就把员工的<]]> <![CDATA[认识企业“冰山下”的员工品质 ----员工评测]]> 2006-11-6 15:21:36 ../html/7926.html 中国·搜博员工评测 10月27日下午，中山大学MBA、MPA导师林鸿荣教授出席了了题目为《企业领导素质48字诀》的论坛。

　　企业领导素质48字诀的内容包括：浩气，丹心，壮志，雄才，大略，达德；远见，卓识，真知，睿智，新思，善断；慧眼，热血，衷肠，友谊，刚果，柔情；高风，高节，大度，公道，廉洁，勤敏。

　　林鸿荣解释说，第一项12个字的着眼点是处于特定时代、环境的企业家应如何对自己进行定位、定向和定值，进而参与特定目标的竞争。

　　第二项的12个字包含三个问题：企业家应具备什么样的视野、智慧和思维？企业家该冶炼什么功底、功夫和功力，怎样运筹帷幄，决胜千里？企业家该怎样不断创新，以提升企业竞争力，使企业做强、做大、做久？

　　第三项的12个字是鼓励企业家培养远大的视野，在识人、选人、用人、育人、达人、聚人方面取得最有效的结果。

　　第四项的12个字体现了企业家应有的修炼和风度。
素质冰山模型的启示

　　冰山的水上部分是人的知识与技能，水下部分是“自我认识、品质、动机”，向下越深越不容易被挖掘与感知。

　　林鸿荣在论坛上着重解释了素质冰山模型的原理，并探寻了华人首富李嘉诚的四大成功动力。1973年，美国著名心理学家麦克利兰提出了著名的素质冰山模型，把人的素质模型形象地描绘成一座冰山。

　　冰山的水下部分是潜在的特征，从上到下，深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。冰山的水上部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。往下的“自我认识、品质、动机”却很难被一下子被看到。现在我们的企业看人只看重了技能，却忽略了技能以外的东西。

　　一个企业有四类员工：第一种是既有才能，高度认同公司的价值，此为核心型人才；仅有才能而没有价值认同度的是特殊型人才；只有价值认同度而没有能力的是通用型人才；既没有才能也没有价值认同度的属搭配型人才。

　　林鸿荣表示，企业的核心型人才应该具备以下几种素质：有较好的人格修养和职业道德；有比较出色的才能，具备核心竞争力；对公司理念、价值有比较高的认同度，起到模范带头作用；关注公司未来的发展，投入真情。一个公司的核心型人才约占员工总数的20%，这20%的员工又推动着公司另外80%的人发展前进。领导必须重视对核心型人才的培养和保护，用良好的薪酬福利、领导的个人魅力留住核心型人才。林鸿荣透露，日前，华人首富李嘉诚获国际知名的福布斯集团宣布为“第一个福布斯终身成就奖”。李嘉诚获得世人的关注和肯定，关键是其承受了四大压力，而这些压力，恰好是其取得成功的四大动力。“他小时候很穷，14岁丧父要出来养家糊口，从小体验了穷人的痛苦，所以立志要出人头地。其次，他的父亲是得病去世的，所以他成功后对医疗事业很重视。第三，他从小没钱读书，为了让更多人读书，他捐资建造了多间小学、中学和大学。第四，他在香港发财，香港当年是英国的殖民地，他觉得应该让外国人看得起中国人。”

　　一个公司的核心型人才约占员工总数的20%，企业必须设法留住这部分人的心。
　唐僧取经的领导艺术

　　领导力是指以最高效能实现企业目标的能力，领导只能做对的事情，这关系到企业的生死存亡。领导力还必须具备创造共同价值的能力，唐僧是创造共同价值观的高手。

　　林鸿荣提出了下列公式：“企业竞争力＝领导力×执行力×学习力×同心力。”企业竞争力由以上四个因素相乘所得，而不是相加，“如果是相加，其中一个值为零影响不大；如果是相乘，一个值为零结果就是零”。领导力是指以最高效能实现企业目标的能力。因此，领导只能做对的事情，这关系到企业的生死存亡。

　　一般人认为，领导力往往与领导挂钩，甚至等同于领导的个人能力。值得注意的是，领导力应该是整个领导团队及核心骨干队伍的能力。它必须获得越来越多的，而且是心甘情愿的追随者。善于利用各人的长处，就像汉高祖刘邦，他本身并非能人，但他却善于用人，与张良、萧何、韩信一同构成一个领导团队，击败了项羽这位孤家寡人。

　　林鸿荣表示，领导力还必须具备创造共同价值的能力。《西游记》中师徒4人在未组成团队时并未具备共同的价值，根本就不是“一路人”。西天取经之所以取得成功，是因为唐僧具备了成功的领导力：首先是他有明确的目标——到西天。其次，他的目标很清晰——取佛经。再次，他的意志坚定，能够抵御妖魔的种种诱惑。另外，他还]]> <![CDATA[员工叛逆：都是网络惹的祸吗？ ----员工评测]]> 2006-11-4 10:11:50 ../html/7881.html 中国·搜博员工评测随着网络时代的来临，互联网在工作中被更为广泛的应用，许多企业业已实现网络化办公。在日常的管理过程中，在享受网络给我们带来的高效、便捷之余，随之而来的也产生了员工利用工作时间玩网络游戏、网络聊天等一系列的管理问题。

　　在管理中经常有这样一种“怪圈”。通常是你不让他上网玩游戏，他就上网聊天；你不他上网聊天，他就看网络小说；你不让他看网络小说，他是登陆无用的网站……。一言盖之，都是网络惹的祸！真可谓，上有政策，下有对策。面对如此“怪圈”，可真是让业界的朋友们哭笑不得。看来想走出这个“怪圈”，还真得练就一身真功夫。

　　一、寻其根，觅其缘。

　“要问前世因，今生受者是；要问后世果，今生做者是”，这是佛家著名的一个观点。其实，在管理中也是同样存在着这种，相互关联的“因果关系”。也就是说，工作中员工所产生的每一种行为和现象的背后，都有着一种客观的必然性。这就要求我们，寻其根、觅其缘，看清楚产生问题的原因是什么？

　　无论是利用工作时间上网玩游戏也好、聊天、读小说、登陆无用网站也罢，这一系列的行为其实都是做一件事，就是“与工作无关的事”。那么是什么导致在工作中做与工作无关的事呢？一则是工作安排、岗位分工、员工管理上，产生了时间上和精神上的“空闲”。我们经常看到这样几种现象：累的时候忙的焦头烂额，闲的时候无事好做；忙人总是忙个不停，闲人总是无事可做；做事的没人知道，不做事的同样也没人知道。二则是没有正确的职业认识。许多员工没有固定的职业方向；没有明确的职业目标；抱有一种“当一天和尚，撞一天钟”、“偷得平生半日闲”的职业心态。

笔者认为，在工作中抱有以上这种错误的职业心态，而恰恰又产生了“空闲时间”，真可谓“双剑合壁”这种“做与工作无关的事”就变的不足为奇了。

二、理其心，顺其行。

　　俗话说：态度决定一切！而行为是则心态的外在体现。那么也就是说，要理顺员工的行为，首先需要理顺的是员工的态度。

　　如果把“禁止做与工作无关的事”定义为一种行为。管理者的是“意志行为”；那么，员工的则是“非你意志行为”。如何把这种“非你意志行为”转变为“意志行为”，也就是说如何让员工按你的意志做事，你就要解决你意志外或与你意志相反的问题。

　　“当一天和尚，撞一天钟”、“偷得平生半日闲”这种心态，是一种职场中普遍的“短视”的心态。很多员工并不能够正确的认识工作的真正意义、到底为谁而工作的道理、以及良好的职业习惯在工作中的重要性、且对整个职业生涯缺乏认识，这就导致员工一旦产生工作空闲，更有甚者有意的创造工作空闲，马上用来做与工作无关的事。通常有以下几种想法：1、认为空闲时间玩游戏、聊天等没有耽误正常工作；2、认为工作只是单纯的为老板创造价值，而与自身发展没什么大关系，相反利用工作娱乐自己，自身可得到“实会”；3、你管理他是在“剥削”他的剩余价值，所以变着花样与你“玩”，钻管理的空子。

　　笔者认为，理顺心态是关键。其一，我们可以利用讨论、开会来让员工充分的认清到问题的本质；其二，开展企业培训彻底转变员工错误的心态，树立正确的职业观；其三，可在公司中开设一些，例如：图书室、文化室等“文化机构”，创建良好学习型的工作氛围，正确引导员工在工作空闲时做有益于工作的事。三、施其法，管其违。

　　无以规则，不成方圆。在日常管理中，“管”与“理”，并驾齐驱。那么，也就是说我们在修练软功夫“理”的同时，还将注重修练硬功夫“管”。

　　我们应该注意到问题的原因之一就是“工作空闲”。那么，“工作空闲”是如何产生的呢？例如：1、累的时候忙的焦头烂额，闲的时候无事好做。这种“工作空闲”产生的主要原因是由于工作缺乏规划、时间管理不当； 2、忙人总是忙个不停，闲人总是无事可做。这种“工作空闲”产生的主要原因则是工作流程设定不合理。3、做事的没人知道，不做事的同样也没人知道。而这种“工作空闲”产生的主要原因则是管理漏洞。这三种情况，笔者认为可通过流程的合理设定、工作时间的合理安排、进行计划书、周报、日报等方式进行管理。

　　“管”则管其所违。对于违反规章制度的行为，一旦姑息迁就不但对其当事人是一种放纵，更为重要的是姑息“不良员工”就是对“优秀员工”最大的不公平。那么对于那些“以身试法”者在管理上将严惩不怠。笔者认为，]]> <![CDATA[现代互联网：挑战员工关系管理 ----员工评测]]> 2006-11-3 14:11:35 ../html/7867.html 中国·搜博员工评测近日国外媒体报道，微软公司高级人类学专家Anne Kirah日前表示，互联网的普及正在颠覆企业“朝九晚五”的作息时间表。但是，一些企业为保证雇员工作效率，仍在限制雇员利用工作时间登陆和浏览互联网。事实上，目前中国的一些企业也有这样的规定，通过对雇员的互联网接入进行过滤，或限制使用IM通信系统，以达到提高雇员的工作效率的目的。

“禁网”利弊的问题在企业和员工之间争论已久，形成正反两方对立意见，其中支持者认为，网络资源的滥用，分散员工的精力，导致工作效率下降，企业员工全部上网活动中，50%以上都与工作无关，员工花费上班时间用来浏览娱乐、色情和犯罪网站或处理个人事务，而将自己的本职工作放在一边，导致企业整体工作效率没有提升反而下降。而且，专线上网还会给企业带来泄密或信息系统破坏等信息安全问题，这种行为不管是有意识还是无意识的，都会给企业带来巨大的损失。因此，“禁网”是刻不容缓，理所当然的。

作者则觉得，因私上网使得员工的工作做得更好，或者说使他们轻松愉快，感到压力有所减轻，而且上网是新一代员工的一种权力，只要不影响生产力，公司没有权力监视他们的上网行为。公司管理网络的方式，往往显示出对员工的信任程度，对员工采取严厉防堵的措施，虽然管理上会比较容易，但很容易造成员工的隐私权丧失，降低士气。因此，员工上网行为管理并不是强制性的管理模式，而是根据企业的需要，结合员工的具体要求来实施的上网行为管理。

实际上，员工、互联网都是促进企业发展的积极因素，应正确的实施上网行为管理，倡导员工上网行为管理理念，结合必要的先进技术支持，切实维护网络资源的同时兼顾员工自身价值。企业可以设定明确条文，规定网上该做什么，不该做什么。如：可以上网购票、阅读新闻等；不可上网聊天、玩游戏等？对不同岗位设置不同权限，或将资源在部分时间开放。让员工了解工作时段所做的任何事必须和工作内容相关，避免不必要的争议。也可以通过一些先进的互联网行为管理产品和技术的支持对员工上网行为进行有效的监控和管理，以保证公司的整体利益。（作者：子天）

]]> <![CDATA[看七大用人的“历史经典”案例（2） ----员工评测]]> 2006-11-2 11:52:55 ../html/7829.html 中国·搜博员工评测激才案例：墨子苦心激励耕柱。

　　人才并不是天生一定为某人作贡献，一定尽全力做贡献，关键是要适当激励，激才智慧在中国历史上不泛其例。耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的，却偏偏常遭到墨子指责，让他没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱答：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱答：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

　　激励人才是一种艺术，我们的企业家从中得到什么启示。激励无定法，只有合适的激励才能产生期望的效果。墨子的激励措施并不是放之四海而皆准的法则，但可为今天的激才提供借鉴。

留才案例：刘备苦心留住徐庶心。

　　分分合合，职场中已司空见惯。因此，引才难，留才难，一个小单位留住高才，而留住高才心似乎难于上青天。刘备被曹操赶得到处奔波，好不容易安居新野小县，又得军师徐庶。这日，曹操派人送来徐母的书信，信中要徐庶速归曹操。徐庶知是曹操用计，但他是孝子，执意要走。刘备顿时大哭，说道：“百善孝为先，何况是至亲分离，你放心去吧，等救出你母亲后，以后有机会我再向先生请教”。徐庶非常感激，想立即上路，刘备劝说徐庶小住一日，明日为先生饯行。第二天，刘备为徐庶摆酒饯行，等到徐庶上马时，刘备又要为他牵马，将徐庶送了一程又一程，不忍分别。感动得徐庶热泪盈眶，为报答刘备的知遇之恩，他不仅举荐了更高的贤士诸葛亮，并发誓终生不为曹操施一计谋。徐庶的人虽然离开了，但心却在刘备这边，故有“身在曹营心在汉”之说。徐庶进曹营果然不为曹设一计，并且在长板坡还救了刘备的大将赵云之命，古往今来，凡是留才的案例，没有超出刘备的。

　　留才留心，只要能留得人才之心，他即使在天涯海角依然效命。今天的企业老板们在人才震荡的今天，你们如何借鉴刘备的要掌握符合中国传统文化的人才策略，必须研究中国人才历史，汲取中国人才历史中的菁华，否则，我们现代的

人才策略将成为无源之水，无本之木。（作者：由长延）

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