世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌集团，是许多年轻 人心目中的"顶尖级"外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌？壳牌在人力资源发展方面 如何运作？

　　国际化的壳牌

　　几乎每家企业都对外宣称自己是"独一无二"的。那么我们在说"壳牌与众不同"的时候 ，就必须想清楚我们究竟"不同"在哪里。首先，国际化是壳牌的显著特色。这不仅表现在 它的工作语言是英语，更重要的还在于，壳牌日常工作中跟中国之外的方方面面的接触、 交往以及合作是其业务必不可少的一部分。这反映了公司多元化的一个方面。另外，同时 壳牌的员工来自全国、乃至世界各地，文化背景上的差异和丰富为公司内部的交流沟通提 供了广阔空间；同时壳牌鼓励不同职业、教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来 自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工。壳牌的国际化还表现在人员的跨国际 交流。壳牌中国有很多外籍人士，与此同时，也有越来越多的中国员工走出壳牌中国去新 加坡、澳大利亚、英国等壳牌公司工作。

　　壳牌的人才标准

　　首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所 以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不 是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时 观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和 技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。

　　其次是他的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公 司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身 体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个 世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落 伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。

　　另外，我们招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为我们希望他在壳牌确确实实 是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。我们希望他有能力从现在的位置做起，一 步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。我们公司有一套机制支

　　持员工实现这些愿望。公司会为他提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议 ，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。从个人角度来说 ，员工自己首先要有愿望和主动性。我们公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公 司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员 工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。

　　我们是本着"发现我未来的老板"的态度来实施招聘的。我们希望招到的人才将来能 管理我们的公司，那么什么样的人有可能是我们未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标 ：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。

　　分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高 瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息 ，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才 IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。

　　人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1>2的效果。一个人人缘 好绝不是壳牌所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和 人吃饭就是人际关系能力强。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人 ；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不 是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说 服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是 越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的 关系。

　　成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你 的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现 过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大 家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑 子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有 人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为 付出的努力，不一定有效。你要有勇气]]> 2008-1-14 14:36:20 ../html/8440.html 中国·搜博 招聘选拔 　　西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息，现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。

　　西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ATS，西门子（全球）的招聘工作都在这个平台上进行。西门子用这个系统发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet.通过多种途径发布信息，所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。

　　之后，会根据职位的不同，采取不同的方案。比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。

　　如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，人力资源部就会先筛选简历，然后进行电话面试。人力资源部工作人员会在电话里了解她们的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基本上以面试为主。

　　一个面试最长2个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行2～3次的面试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。在时间比较紧张、应聘者比较多的时候，除了一对一的面试，西门子还设有现场模拟、小组讨论等方式。

　　西门子一般和员工签订3年的合同，根据我国《劳动法》，最长有6个月的试用期，我们就会在这6个月中进一步考核一个人。直到试用期结束，招聘工作才算是完成。

　　不可或缺的招聘计划

　　西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门就开始考虑预算。公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人，这都是需要考虑的问题。然后，他们会把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来；接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况，分时段地把需要的人分批招募进来。招哪一方面的人、招多少人，是跟业务需要和每年的计划挂钩的。超出计划外的东西都需要上级部门批准。

　　对于员工的去或留，业务经理会起最主要的作用，人力资源部从人事的角度给出建议。如果出现较大分歧的话，业务部门做最终的决定。

       1.准备与通知期按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。

　　但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。

　　2.面谈成本与补偿费面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。

　　「举例」

　　如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。

　　3.安全风险员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。

　　4.心理风险心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。

　　5.劳动争议风险劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。

　　「自检」

　　某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。

　　这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？

　　替换成本

       一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Ｆｏｒｔｕｎｅ》杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。

　　怠工成本

       一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。

　　员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。

　　同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支<]]> 2008-1-14 14:34:40 ../html/8438.html 中国·搜博 招聘选拔 　　目前在人才选拔方式的有效性方面，公认评价中心最高，其次为结构化行为面试等。尽管如此，在上述数据的困扰下，我们不禁还要进一步追问，这些数据能否更高？是否存在最佳方式？

　　就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后未来的业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响，其中还包括许多不确定因素，因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性，我们只能说，善用评价中心、面试等目前已经被证明过的有效方式，可以很大的提高选拔的准确性，并且避免一些基本的失误出现。

　　但是，就从企业内部选拔管理层而言，答案是肯定的，例如，GE前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳选拔方式的确存在。

　　要了解这种最佳选拔方式，我们需要从两个案例开始。

　　案例1：通用汽车的人事决策

　　德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代，可谓光芒耀目，二战时期对美国军事和经济的支撑，战后对美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用。当时的通用汽车用人才济济来形容，毫不为过，乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭，公司又后继无人的时候，正是从通用汽车过去了大量高级主管人才，才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发。

　　以下是德鲁克先生对当时的回忆之一。

　　现在大战已过，斯隆和他手下的通用的未来翻开新一页。然而，我发现一点。他们多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

　　有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”

　　他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语）。德鲁克先生，我们公司有多少部门，你知道吗？”在我刚要回答这个简单的问题之前，他已经猛然抽出那本闻名遐尔的记事本。

　　“47个。那么，我们去年做了多少个有关人事的决策呢？”这就问倒我了。

　　他看了一下手册，跟我说：“143个，战时服役的人事变迁不算，每个部门平均是3个。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”

　　“我知道，”他继续说，“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。

　　案例2：万科50人与500人的故事

　　提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。目前，万科已进入深圳、上海、北京、广州等20多个大中城市，这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？

　　简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。

　　每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大]]> 2008-1-14 14:33:56 ../html/8437.html 中国·搜博 招聘选拔 　　越来越多的员工开始认识到，如果个性或个人才干（competenci es）即使不比应具备的专业技能和经验更重要，起码也是同样重要。

　　个性的重要性

　　根据才干招聘的观念已出现一段时日，但仅在近几年才深入人心。为什么？因为在一个越来越依赖知识工人的经济中，企业正日渐认识到，它们不只需要良好的制造工厂或精通技术的人员，还需要能够思考产品生产前景的人，需要那些能创新、定战略并与他人合作实现生产目标的人。

　　个人才干受青睐的另一个原因是庞大的招聘开支。一家人力资源顾问公司　Development　Dimension　International（编者译：宏大国际发展公司）估计，要招聘到一个薪酬高达48，000美元职位的人选，企业因需要支付广告、培训和赔偿等开支，需花费 76，000美元。如果你打算花76，000美元聘请某个人，难道不应该尽量全面地评估他/她吗？

　　渴望建立人人为我、我为人人的企业文化，也正促使企业对员工个性的评估产生日益浓厚的兴趣。例如，以致力于顾客服务著称的西南航空公司（Southwest　Airlines），是不会招聘任何不愿意与公司一起热情追求顾客满意度的人的。

　　不同的聘用方法

　　那么，个人才干与技能有何不同？才干是基本能力，如良好的沟通能力、思维逻辑性强、具有良好的判断力或能承受压力等。这些个人能力较为长久，人们不管在何种工作中都能用得到。

　　相反，技能则是指会变化的具体能力，随着需要完成的工作和任务而改变。如计算季度收支平衡表或配置网络服务器的能力就是技能。与个人才干不同，技能是可以传授的。

　　所有工作都要求个人才干和技能的结合，因此，招聘者一开始就必须先确定一个职位所需要的才干和能力的独特组合。

　　以才干为基础招聘的人力资源专业人士和部门经理通常会根据过去在这些职位上做得极为成功者的条件，先做一番评估。RohrInc. （罗拉公司）是一家多元化经营的航空公司。为了更准确地确定谁最适合某一工作，它引入了以才干为基础的招聘方式。只要有空缺职位待聘，该公司的人力资源专家AntonioFulk（富尔克）就会召集一个 "专题专家" 团队，其中包括该职位的现任职者、部门经理及同事，来确定该职位的专业技术要求以及该职位对个人才干的要求。该团队通过评估过去在该职位上工作的成功者类型来达到这一目的。

　　过去就是未来

　　最近罗拉公司出现物料采购员空缺，于是专题专家团队便设计出了一份对该职位的专业技能要求的清单。通过评估过去成功胜任的物料采购员，该团队还列出了对该职位个人才干的要求。成功的采购员应可靠、果断、尽心尽力且务实。

　　那么，招聘者如何评估应聘者是否注意细节、果断、可靠且务实呢？运用才干为基础的招聘者深知一个人过去的行为就是其未来行为的惟一最佳说明。招聘者为了寻找某些才干，通常会询问应聘者以前在相近情形下是如何处理的。

　　以罗拉公司为例，当富尔克想要评估物料采购员这一职位的候选人是否可靠时，他不会直接问："你有多可靠？"，而是让候选人告诉他在无人监控的情况下他们仍能继续完成工作的经历。

　　成功运用以才干为基础进行面试的企业补充道，使用团队法来面试可以进一步摒除个人的偏见。"一个候选人可能会骗过一个面试者，“富尔克说，"但他/她不大可能同时骗过三个人。"

　　企业要是切实花时间去评估应聘者个人才干，就会得到众多好处。

　　首先，他们为恰当的职位找到恰当的人选，大大减少了人员流失的可能性。其次，企业花时间评估应聘者的个性之后，能更好地建立一种统一的企业文化，使员工的个人目标与企业的目标相吻合。当员工同心协力地工作时，企业就能在竞争中胜出。第三，聘用恰当的员工还能少出令人不快的意外。

　　当然，评估员工的个性可能要花多些时间。但先花多点时间，就可以使企业避免许多头疼事，减少混乱、诉讼、无法控制的员工流失和丧失生产率所带来的成本。

　　今年年初，浙江嘉兴日报为新组建新闻评论部招聘人才。他们的招聘启事一改“四问”、“五问”的惯例，而实行“四不问”：

       不问学历高低，但求对时政、社会、民生有细致的观察，有新闻的敏锐； 不问学科背景，但求具备较好的知识结构，挚爱新闻事业；不问年龄大小，但求能克服困难、奔赴新闻一线，完成采访报道和评论写作任务；不问性别，但求善于协作、具有团队精神。

　　如此“四不问”，让人有耳目一新之感，引起了人们的浓厚兴趣，来自全国各地的500多人踊跃应聘。他们中既有60岁以上的老者，也有即将毕业的大学生，既有从事新闻评论多年的行家里手，也有其他学科背景的人才，有大量男士报名，也有不少女士应聘。经过初选，邀请国内同行专家面试，最终招聘了一位主任和四位评论记者，其中博士生1人、硕士生2人、本科生2人；年龄最大者39岁，最小者23岁；男士3人，女士2人。对未入选者，报社一一给他们寄发了感谢信并汇报了招聘详情。

　　嘉兴日报的“四不问”，就是“不拘一格降人才”。说是不问，实际上还要问，只不过和通常意义上的问不一样，区别在于他们问的不是虚而是实，即真才实学。说是“不拘一格”，其实也有“格”。但这个“格”不是那些对实际工作毫无用处的“格”，而是实事求是的“格”。

　　学历、学位、年龄和工作经验，当然重要，有了这些条件有助于把工作做好；但没有这些条件，是否就不能把工作做好呢？不一定。事实上，在实践中成长起来的、没有高学历、高学位的人才很多，而从名校出来的高学历者，其中也不乏平庸之辈。惟学历是举、惟文凭是举、惟经验是举，都不是真正意义上的选贤任能。按照现在一些部门、一些高校流行的用人原则，比尔。盖茨当不了工程师，鲁迅、郭沫若当不了语文老师，柏杨当不了媒体评论员。这些僵化、教条的用人原则，不知让多少英才俊杰失去了用武之地，这不仅是他们个人的厄运，更是国家的损失。

　　科学人才观是科学发展观的体现。这种人才观认为：具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为社会作出贡献的就是人才。它同那种惟学历是举、惟文凭是举、惟经历是举、惟性别是举的人才观是根本不同的。我们选拔人才，不是为了装潢门面，不是为了以统计表上有多少博士、硕士来显示领导重视人才、选拔人才的政绩，而是为了干事，为了推进我们的事业。只要有一技之长，只要是能把事情办好，就应该给他们以合适的岗位，这样才能聚集人才，充分发挥人才的作用，扎扎实实推进我们的事业。

　　从招聘面试的角度看，短期离职可能的原因有：

       1、公司招聘非常紧急仓促，可选择的候选人比较少，降低了选人的标准；

       很多时候，公司的招聘都有一定的时间压力，一个项目必须在规定的时间的开始，并且必须在规定的时间内完成。而很多公司在上新项目前并没有对所存在的人力资源进行认真的盘点。为了完成规定的项目，就必须在规定的时间内将人员招聘到位。在时间压力下，加上一些岗位的可供选择的人员比较少，招聘人员不自觉地降低了人员选拔的标准。这样招聘的人可能刚就公司就存在隐患。

　　2、公司希望招来的人马上能用，主要考察过往经验，对潜在的素质考察不够；

       很多主管在招聘的时候习惯招聘工作马上上手的人员，主要看这个人在相同岗位的工作经验。记得一个不成功的招聘例子，HR与用人部门主管意见有一定分歧。用人部门主管说这个人已经在这个岗位上工作了5年，过来马上就上手；HR说这个人5年中的业绩表现平平，对工作的热情比较缺乏。但用人部门从马上能用的角度坚决要用，后来这个侯选人到岗3个月后用人部门觉得工作态度差，业绩也缺乏，在试用期就淘汰了。

　　3、公司招聘时候对双方的期望沟通不够，或有演示隐藏行为；

       很多时候，招聘和应聘双方为了促成，都有一定的隐藏。应聘者迫于种种现实压力为了得到这份工作，可能隐藏自己的真实期望，如降低对薪水的要求，说只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出现这样的情况尤其要注意，除非这个应聘者对这个岗位有非常好的热爱和兴趣，否则一般人对收入的期望都是上涨的。可能应聘者只是希望尽快得到一份有收入的工作。招聘方为了吸引人才，可能存在夸大公司和岗位的情况，尤其忌讳的是在招聘的时候就对应聘者做出职业发展的承诺，以后让应聘者担任什么什么职位。这样招聘进来的员工长期留下来的概率比较小。

　　4、主管招聘时发现了候选人的不足，但相信自己可以改变候选人的习惯。

　　曾经在一次招聘中，HR和用人部门的主管沟通了面试过程中的细节。候选人易先生离开原公司的细节，这个易先生所管辖的区域业绩不好，上级主管将他管辖的业务机构和另外一个业务机构合并，请另外一个业务机构的负责人担任合并后机构的负责人，易先生被调离原岗位。易先生找他的主管，讲述的一个新的业务增长方案，并希望主管继续给他2个月时间继续担任区域主管来实施新的方案，一定可以提高销售额。当时主管没有答应，易先生当即向主管提出辞职，就这样离开了原公司。HR追问了一句，在和主管谈之前，是否想过提出辞职。易先生说没有，谈之前只是想争取一下实施新方案的机会。HR提出了2点反对录用易先生的意见：一是易先生是一个非常冲动欠成熟的人，并且职业发展定位不清晰，担任管理角色不合适；二是易先生这段业绩表现有很大差距。用人部门主管也承认易先生比较冲动，但同时认为有激情，虽然这段表现不好，但了解过以前曾经做的很好，并且相信自己可以改变易先生冲动的习惯。最后录用易先生后，3个月后易先生以有朋友找他做生意、自己需要赚钱为由很快离职了。

　　从这些不成功的招聘例子中，有很多值得招聘人员反思的地方。

       从招聘的角度看，降低人员短期离职的方法有：

       1、做好招聘的规划，尽量能够提前预计人员的需求，提前发布招聘信息，让招聘的时间从容一些； 

       2、招聘除了看工作经验，是否更快上手外，更重要的要考察侯选人的基本素质，价值取向，应聘动机，个人期望和职业规划；

       3、在招聘的过程中公司尽量创造坦诚沟通的机会，向候选人客观介绍公司和岗位情况以及这个工作可能面临的挑战和困难，尤其不能过度承诺；用有面试能力的面试官了解候选人的真实情况。

　　4、尽量在招聘的时候就选好人，不要太相信自己改变和培养别人的能力，尤其是培养别人态度、习惯和个性的能力。 2008-1-14 14:32:09 ../html/8434.html 中国·搜博 招聘选拔 　　企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：

　　第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

　　华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。

　　在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。

　　第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。

       在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。

　　第三，要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。

       区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准，在华为都是错误的。

　　第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。

　　企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。

　　第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。

       华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。

　　华为还有一个选拔管理者的原则：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。

   在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

　　通用汽车和万科的“秘诀”

　　在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

　　德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢？”

　　万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？

　　万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

　　对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

　　更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

　　“最可信赖的方式”

　　通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

　　不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

　　是不是说外部招聘就不可取了呢？实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。

    据了解，来自北京地区的受调查者打算跳槽的比例相对较高，约为76％。而对不同行业的跳槽意愿分析中，即使“公务员”这样的人们心中稳定的工作表示考虑过跳槽的也超过半数。医疗、消费品、媒体行业从业人员跳槽意愿高居几大行业之首。专家分析，今年医疗行业受到国家对医药行业整治力度加大的影响，整个行业环境恶化，很大程度导致了今年医药行业跳槽意愿的明显增加。

　　2、你认为自己最大的弱点是什么？

　　经典回答：绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。

　　3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？

　　经典回答：说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己没有什么坏处。

　　4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？

　　经典回答：“我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉，老师和学生都只不过想熬完这个学期”。

　　5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？

　　经典回答：我一向的回答都是（事实上也的确是）：教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读书本，我想我从他身上得到的最多。

　　6、你能为我们公司带来什么呢？

　　经典回答：假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用——“我已经接受过MicrosoftAccess和Word的培训，立刻就可以上岗工作”（他们在那边可能想：Access培训要花$540，Word要花$445,这小子能为我们省下$1000的培训费用呢。

　　7、最能概括你自己的三个词是什么？

　　经典回答：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。

　　8、你为什么来应聘这份工作？

　　经典回答：“我来应聘是因为我相信自己能为公司作出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶”。

　　9、你对加班有什么看法？

　　经典回答：尽量实话实说，如果你说了“是”而实际上却不想，那么你会被人一直盯住。

　　10、你对我们公司有什么认识？

　　经典回答：说几件你知道的事，其中至少有一样是“销售额为多少多少”之类。

　　11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？

　　经典回答：如果你是从公司内部某人处打听回来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。

　　12、除了工资，还有什么福利最吸引你？

　　经典回答：回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。

　　13、你参加过什么业余活动？

　　经典回答：既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动。

　　14、你参加过义务活动吗？

　　经典回答：现在就着手做一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的，还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。

　　15、你心目中的英雄是谁？

　　经典回答：最好的答案是你的朋友或者家人，尽量避免说及名人。

　　16、你有什么问题吗？

　　经典回答： 一定要提问。

　　17、你过去的上级是个怎么样的人？

　　经典回答：别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。

　　18、你为什么还没找到合适的职位呢？

　　经典回答：别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说“我上一次面试弄得一塌糊涂……”。指出这是你第一次面试。

　　19、你最近看过的电影或者小说是什么？

　　经典回答：虽然《雌雄大盗》是部不错的电影，但现在显然不是适合讨论的时候，找一些老少咸宜的电影如《尽善尽美》。

　　20、你的业余爱好是什么？

　　经典回答：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。

　　21、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢？

　　经典回答：“我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。”

　　22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？

　　经典回答：“事后诸葛亮地说……”记得回答前先说这句话。

　　23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？

　　经典回答：随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没有比“当然，我有他的推荐信，你可以打电话给……”更好的回答了。

　　24、有想过创业吗？

　　经典回答：这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答是“有”的话，千万小心，下一个问题可能就是“那么为什么你不这样做呢？”

　　25、买这张桌子给我。

　　经典回答：如果应聘销售或者市场之类的职务会常碰到这类问题。

　　26、作为被面试者给我打一下分

　　经典回<]]> 2007-12-14 14:21:29 ../html/8417.html 中国·搜博 招聘选拔
　　宽大的游戏台上，几个孩子正在聚精会神地玩着电子游戏。这可不是一般的娱乐游戏，孩子们必须从屏幕上不断涌现的数字中挑选特定的“质数”。所谓质数就是不能被1及它自身以外的数字整除的数，例如5、7等数。换句话说，在体验声光娱乐效果的同时，孩子们也学会了数学观念。

　　这里是松下电器最新的Resupia中心的一部分。Resupia中心于2006年8月落成，位于日本东京的松下中心（Panasonic Center）内，是以提升儿童及青少年数理素养为目的而成立的育乐机构，馆内有各种高科技设施，让儿童及青少年在游戏中体验数学和自然科学原理。

　　Resupia中心的一楼以展示各种科学、数学原理及模型为主，三楼则是各种多媒体互动设施，包括前述的“寻找质数”游戏。该中心开幕以来大受日本儿童及家长的欢迎，在周末甚至必须限制入场名额；原本预定一年才能达成的10万参观人次目标，仅仅花了七个月就达到了。

　　高科技制造国的数理危机

　　松下电器成立Resupia中心的目的，绝不仅是赚取门票这么简单。松下的管理层希望通过这样的方式，启发儿童及青少年对科学的兴趣，为松下的未来储备更多潜在人才。

　　日本近年来面临着年轻一代对数理科目缺乏兴趣的问题。根据国际教育成就评价协会（IEA）2003年完成的“国际数理学科教育动向调查”显示，日本中、小学生对数学和自然科学感兴趣的比例，要远远低于国际平均值。更严重的是，如果把日本的小学四年级学生和初中二年级学生拿来比较，初中学生对数理感兴趣的比例，仅仅是小学生的一半。

　　正是由于担心年轻一代对科学失去兴趣，2005年，当时的松下董事长中村邦夫提出了“想办法让孩子们对自然科学和数学保持兴趣”的想法，Resupia中心于是诞生了。在去年8月的开幕式上，中村邦夫表示:“日本缺乏天然资源，因此唯有专注于发展高新技术才能生存。优秀的理工人才可以说是日本的支柱，成立这个中心的目的，就是希望能让更多的人喜欢自然科学。”

　　让更多的儿童及青少年对自然科学感兴趣，未来才会有更多人投入理工领域的学习和研究；唯有培育更多的理工人才，高科技制造业才能维持竞争力。正是在这样的想法下，松下以民间企业的身份投入了儿童教育工作。它着眼的不是任何迫切的问题，也不是近三五年的需求，而是确保在十年、二十年后，松下还能找到足够的优秀人才。

　　事实上，松下电器原本就以热心教育闻名，创办人松下幸之助的名言是“松下电器把培育人才放在制造产品之前”。松下电器成立了“松下教育研究财团”，利用网络及各种媒介，协助中、小学提升教育水准。Resupia中心的成立，只是松下电器教育投入的一小部分。

　　当然，松下并不是第一家成立公共育乐机构的企业，日本许多高科技企业都有类似的设施。例如索尼闻名的“索尼探梦馆”（Sony Explore Science），东芝的“东芝科学馆”等，都是着眼于“提升年轻一代科学素养”，这已经成为日本高科技产业界的共同议题。

　　创造未来的市场

　　除了培育人才外，Resupia中心还有其他功能。它同时也是松下电器的大型展示厅，松下把所有最新的电子产品如数码相机、液晶电视、摄像机等都摆放在馆内，构成馆内设施的一部分。当儿童及青少年在馆内学习到新的数学及科学知识后，接着看到这些最新的科技产品，很自然就会想了解这些产品是如何运作的；同时，产品上的“松下”商标也会被儿童牢牢记住。虽然这些儿童没有直接的购买力，但松下却成功地把品牌形象深植他们心中，开拓了数十年后的潜在顾客。

　　“数学能力是把事物抽象化、一般化的重要能力，它可以协助人类捕捉事物的本质。”负责监督Resupia中心数理展示内容的琦玉大学经济学教授冈部恒治说。通过结合多种展示媒介、活泼的互动方式，以及松下本身最新的技术，松下利用这间展示馆做到了长期的人才规划和市场开拓。]]> 2007-12-14 14:19:25 ../html/8414.html 中国·搜博 招聘选拔 　　成长性人才利于公司发展

　　成长期企业对中层管理人员的要求是进入企业就能直接快速上手，既具备相关知识、技能与经验，又有一定专业或管理层级的职务经历和出众的技术能力，最好具备明显的职业发展意识并与企业的发展方向一致。经验表明，只有具备高成长性特点的人才，才能适应并有利于公司的高速发展。

　　人才的成长性只是相对而言。评判人才是否具备高成长性，要看同等学历下，同等时代市场环境下，两年从普通员工升为财务经理的人，要比用了5年时间才从普通员工升为财务经理的人具备更高的成长性。

　　协调能力有利于公司稳定

　　成长期企业组织结构和规章制度处于不断建立和健全的过程之中，企业的经营思想、理念以及企业文化正在逐渐形成；企业内部跨部门协调机会越来越多，并越来越复杂和困难，跨部门协同成为企业面临的主要问题；高层之间开始出现分歧，企业内部的负面潜规则力量开始突现，政治斗争开始露出苗头。成长期企业种种特点决定了新进管理人员一定是协调关系能力强、“会做人”的人。

　　协调关系能力强的人，需要具备以下几种气质：能够在部门内部形成和谐一致的人事关系；有主动承担工作的精神，不贪功、不自我夸耀；不计较个人得失，善于鼓励和赞美他人。

　　榜样利于形成高效团队

　　管理学上有“羊群效应”之说，可以理解成俗话所说的榜样。成长期企业还处于争夺市场的阶段，所以，招聘的中层管理人员，不仅需要其稳健，还需要其能带领团队在竞争中冲锋陷阵。

　　评价一个人是否具备榜样潜质，可以从三个角度进行测评：业务能力、影响力、创造力。

　　10月22日，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球共有200多名员工将被“无原则解雇”，其中中国员工占总数一半左右。

　因中国《劳动合同法》实施后，奥林巴斯公司将不能再随意解雇工人及雇佣临时工，奥林巴斯即将关闭位于中国的一家相机工厂，并迁往越南建厂。奥林巴斯公司迅速对此事做出回应，称其在中国的任何一家工厂都不会被关闭，也不会裁员，但确实计划在越南建设一个新的相机工厂。

　　这些敏感事件的发生一次次撩拨着人们敏感的神经。

　　有人表达对于劳动者被“资本”随意“蹂躏”的愤怒；有人认为，不必为企业的正常战略调整而过度敏感；还有人担心，华为打响了企业“反击《劳动合同法》的第一枪”，如果法律不作调整，将会有大量的企业紧随其后……

　　因为《劳动合同法》，人们再一次审视着自己或者别人的劳资关系和劳资“命运”。

　　从改革开放前的“铁饭碗”，到“效率优先兼顾公平”年代的“资本强势”，随着时代的变迁，一些劳动者感受着完全不同的劳资关系。

　　低薪欠薪、加班没有加班费，短期合同甚至没有合同，毫无理由的解雇，不知猴年马月的休假权利，“血汗工厂”、“民工讨薪”……

　　据劳动保障部统计，1995-2006年的12年间，劳动争议案件数量增加13.5倍，其中集体劳动争议案件数量增加5.4倍。

　　2005年全国人大常委会的一次全国劳动法执法检查显示，中小型企业和非公有制企业的劳动合同签订率不到20%，个体经济组织的签订率更低；调查还显示，60%以上的用人单位与劳动者签订的劳动合同是短期合同，大多是一年一签，有的甚至一年几签。

　　专家认为，1995年至今，中国经济结构已经发生了很大的变化，中国形成了由所有权和经营权联合起来的利益主体和集团，他们共同面对劳动者，劳资矛盾已经成为中国市场经济中主要的矛盾，但现实中劳动者的权利却一直被忽视。在此背景下起草的《劳动合同法》，将有利于保证劳动者的稳定感并进而促进企业劳动关系和谐。

　　包括《劳动合同法》在内，许多为保护劳动者、改善劳资关系而付出的努力都在进行中。

　　劳动是光荣的，劳动者的饭碗不应该是易碎的。和谐社会离不开和谐的劳动关系。

　　劳资新关系：从形式平等到实质平等

　　随着11月7日华为对外宣布“7000人集体辞职事件”已结束，被媒体称为华为“裁员门”的事件暂时告一段落，但由此事引发的紧张、焦虑情绪却并没有消退。

　　有学者认为，华为打响了企业反击《劳动合同法》的第一枪。如果法律不作调整，将会有大量的企业紧随其后，一场大规模的企业反击《劳动合同法》的举动行将开始。

　　《新京报》近期的一项调查显示，自《劳动合同法》颁布以来，上海一些企业因为对《劳动合同法》的反应不同而形成了三大群体：第一类是本已大面积实行无固定期限劳动合同的大型国有企业及跨国公司，面对劳资新规反应平静；第二类以一些二流跨国公司为代表，他们目前虽有很强的市场竞争力，但人员素质参差不齐，正积极“研究”新政；第三类是一些守法意识欠缺的中小民营企业，对新法的实施漠然视之。

　　一部共8章98条的《劳动合同法》，从起草之初就牵动了所有中国劳动者和“资方”的神经。随着实施日期的临近，关于这部法律的争论却没有平息。从某种意义上说，这部充满博弈的法律，就是当前中国社会利益博弈的缩影。

　　立法过程中的博弈

　　《劳动合同法》的起草工作开始于2004年，当时正是其母法——《劳动法》颁布10周年之际。10年间，我国的经济体制、企业形式和劳动关系都发生了重大变化。与此同时，劳动争议纠纷也在大幅度增加。

　　而众多劳动争议案件中的核心便是合同问题。2005年，全国人大常委会的一次全国劳动法执法检查发现，中小型企业和非公有制企业的劳动合同签订率不到20%，个体经济组织的签订率更低。调查还显示，60%以上的用人单位与劳动者签订的劳动合同是短期合同，大多是一年一签，有的甚至一年几签。

　　劳动法专家、中国人民大学教授常凯认为，《劳动合同法》实际上是《劳动法》的具体化。它的直接动因是劳动合同制度实施得并不理想，针对没合同、合同短期化、合同不规范、合同不落实等基本状况。

　　常凯认为，《劳动合同法》立法更深层次的原因是，目前中国劳动关系市场化程度已经相当高，从1995年至今，中国经济结构已经有很大变化，产权结构中私产已经占据相当大的地位，经营权也已市场化，中国由此形成了由所有权和经营权联合<]]> 2007-10-29 11:33:21 ../html/8380.html 中国·搜博 招聘选拔     田光——慧眼识才，舍生取义励荆轲

    隐居燕市、心怀庙堂的田光可谓识才的伯乐。荆轲初入燕国，凭借自己一贯的“养气”功夫，沉稳而理性地阻止了一场市井斗殴事件。田光对此十分赏识，于是热情邀请荆轲到自己家中，兴致盎然地和他谈论时势。

    田光不愧为资深招聘专家，这个过程表面看来是“礼节性”地招待，实则是一场全方位的面试。第一，考察知识水平和社会经验，通过与荆轲谈论诸国风物、当前局势，田光认为荆轲是有见识与谋略的；第二，考察心性和意志力，田光故意忽略荆轲一整天未进米食，听饥肠辘辘的他讲见闻谈见解，直到午夜时分荆轲起身想告辞，田光才在一个仆从的耳语中恍然大悟般款待了他；这还不算，自那日的彻夜深谈后，田光将荆轲安置在馆邑里，便多日不与问津……这一切在常理看来，真是不可思议的失礼！然而这也正是田光的面试测评技术，因为他知道“筹划大计”这个岗位需要有胆识、有见地、有韧性、有骨气之人，深夜不予招待饭食、数日不以礼回访，都是对荆轲个人素质的深入测试，好在荆轲是具备这个岗位素质的人选，并真正赢得了这场面试的胜利。当他决定离开燕市的时候，也正是田光决定录取他的时候，于是派高渐离快马加鞭尊请回来，开始对他的进一步考察和培训。

    日后与荆轲朝夕相处的日子里，田光通过使用人才来实现人力资本的增值。他更加仔细观察和培训他，并开始初步谋划强燕灭秦的战略与部署。田光向太子丹保荐荆轲后自刎，他用生命证明：我保荐的荆轲值得信任，可以委以重任！这个举动对荆轲来说，却成为了终其一生的激励。田光的一句“田光已死，不虞泄密”的临终遗言，使得在荆轲无论后来官居燕国上卿的所作所为，还是在与燕国公主的爱情产生强烈的心理困惑时，他一直用田光之死来权衡取舍，甚至为使入秦都策划出现漏洞后，他拼死一搏，第一个念头都是：一定不能辜负对自己有知遇之恩的田光！直到结束了刺秦的壮举，（如果我们不以成败论英雄），那么我们可以说，田光的牺牲达到了最高的诠释与荣光。

    荆轲——能岗匹配，成就历史大策划

    “入秦行刺”可谓是一个大策划，在荆轲与太子丹的前期设想中，就明确了欲求成功的三个必不可少的条件：第一，需携带一件可以取信生性多疑的秦王的礼物；第二，需一位剑术极佳的助手，来弥补荆轲的剑术不佳；第三，需一把精巧锋利的匕首，以便于隐藏并可确保一刺便死。荆轲作为这个项目的负责人，他眼光敏锐，根据三个“岗位”的任职条件，他确定了三个最合适的候选人——樊於期、徐夫人、盖聂！

    樊於期为秦国叛将，由于不满嬴政的暴虐，投奔燕国，其首级为秦王重金悬赏。燕太子丹却奉其为上将，以礼相待，樊於期虽人至垂暮之年仍有时刻准备以死报答太子丹的精忠之心。那么，樊於期的首级加上督亢之地，必是取信秦王的最佳“礼物”！

    赵国的徐夫人，天下冶工第一，在邯郸时，荆轲曾登门拜访。当时徐夫人得知他欲往燕国，便请他转太子丹一份写有淬毒方子的竹简。荆轲知道徐夫人为人正派，并痛恨秦王的残暴统治，所以这个铸造淬毒匕首的岗位人选非她莫属。

    榆次论剑中，荆轲从盖聂那把不起眼的剑和傲视群雄的态势，就已经知道了盖聂是个行家，而且惟有盖聂的剑术，才配得上徐夫人的铸剑绝技。这也在后来徐夫人的意见中也得到了印证——当她听到用淬毒匕首者乃盖聂，点点头说：大事必成！

    燕丹——礼贤下士，营造HR大环境

    燕太子丹性格上少些霸气和谋略，但他礼贤下士的做法却为吸引和留住人才创造了良好的政策环境。无论对樊於期，秦舞阳，田光，荆轲，徐夫人，甚至包括荆轲的很多贫贱之交，太子丹从来都是降阶相迎，以礼相待……所以樊於期在听说取信嬴政需要自己的首级时，会甘愿为太子饮剑自刎；徐夫人在收山多年后会重新开炉，破戒为其铸淬毒匕首；秦舞阳每每在信心不足时，也总是以太子的厚待来激励自己；荆轲更是如此，从开始的只谋划不践行，到后来的决定亲自实践，甚至最后“誓为知己者死”……

    得道多助，失道寡助。太子丹正是以太子的特殊身份和自己可以利用、调动的一切资源，营造一种宽松而富有激励性的人力资源提升与发展的大环境，成就了“荆轲刺秦王”这一历史大策划。

  &nbs]]> 2007-6-9 17:07:39 ../html/8342.html 中国·搜博 招聘选拔 不少企业的管理者都有这样一个困惑：企业的发展需要对员工加以培训，提高员工的素质和工作技能，改善员工的工作绩效，不对员工培训，影响企业效益；但是培训后，有些员工的工作能力增强了，又不安心本职工作，可能跳槽到更有实力的企业，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。怎么办？

目前企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响。同时，“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的自尊心，一旦他的才能得到社会认可，很容易被 “卖身契”激走。因此说，靠“卖身契”一类的感性捆绑手段，是很难成功留住人才、赢得人才的心，进而激发他们的创造热情的，到头来落得个鸡飞蛋打的结局也不为怪。下面结合一些著名企业的做法介绍一些有效地措施工企业参考：

1．培训开发和职业生涯管理相结合

员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作和学习机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。

要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业实际应用培训成果，提供自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径。让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地兑现的。例如，北京麦当劳有限公司对经理人的培训就是与职业发展密切联系的。例如，麦当劳有限公司对见习经理有一套4－6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套5－6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。培训和晋升总是联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。

2．通过企业理念培训凝聚人才

联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来，通过理念和文化凝聚人才。

3．通过建立雇主声誉吸引人才，赢得回报

在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7％的经理人反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培训进修。相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。

摩托罗拉公司对接受公司培训的员工离职基本上没有限制。摩托罗拉(中国)大学前校长姚卫民对此解释是：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的理念，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围何雇主声誉，可能走1个，但随后又来了3个。如果要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也不见得吃什么亏。” ]]> 2007-5-25 11:21:14 ../html/8333.html 中国·搜博 招聘选拔     在千变万化的商业环境中，如何找到并留住人才已经成为一个日益迫切的管理难题 .尤其在中国，传统、现代、东方、西方，各种观念的碰撞都来得更为激烈。因此，本专栏非常希望借助作者在人力资源行业的实际经验和深入思考，来为读者提供切实的意见。

　　如何化解员工高流动率对企业发展的制约？一种“正本清源”的解决方法是：从面试开始，就播下保留人才的“种子”

　　招募合适的员工，保留具有潜力的高素质人才，储备未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题。而跨国公司们会发现，这一难题在中国显得更为棘手。

　　中高级管理人才稀缺与高流动率可能威胁企业的利润底线：招募新员工在成本、时间和商业效率上远高于员工的保留。替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示：“如果你无法保留你的员工，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职员工的死胡同中，那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模，而谈不上发展了。”

　　怎样才能保留那些对企业发展至关重要的人才呢？事实上，从面试这一最初环节开始，我们就已经在为该候选人将来的流动与否种下了“种子”——面试时如果不清晰、深入地互相了解，员工会在进入公司后大失所望而很快离开；而员工如果认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位，也会造成其短期内再次流动。

　　而对于企业来说，诚如一位在华跨国化学公司人力资源部总监所指出的：“在招募过程中，最糟糕的莫过于吸引到一些对于自身想要加入这家公司的动机完全不明了的候选人，或者是吸引到一些对新公司的文化和价值观一无所知的候选人。”

　　要选择正确的人员，企业深入结构化面试是必要的，测评则可作为辅助性工具：

　　在面试时开诚布公——通过深入的面谈，用人企业将他们的整体招聘期望向候选人介绍，描绘企业愿景，介绍公司的文化和价值观，并进一步确认他们是否符合公司的期待。有一点格外重要，就是介绍的时候要和实际情况相符。员工会因为实际情况不符合面试时建立的期望而离开。企业在甄选的时候要慎重，不要仅仅通过候选人纯正的英式或美式发音和漂亮的履历来做决定，更要了解他们的价值观和动机。中国员工因为本身的价值观与他们所在的公司不一致而离开并不鲜见。

　　运用中国的文化特点——在华企业需要考虑“温良恭俭让”、“谦谦君子”等儒家思想的影响，耐心去了解候选人的真正想法。因为许多中国员工并不直接表达他们的感受。正面交锋应当避免，咄咄逼人的面试方式只会适得其反。而在面试时除了筛选和外方经理面谈外，中方经理的面试是不可缺少的。

　　寻找具有快速成长性的候选人——对候选人进行基于胜任能力和行为的测评，可以很好地来判断候选人与职位的匹配程度和他们的发展潜力。一系列的研究表明，多种测评方法比单一面试方法更有助于预测未来员工工作的成功率。最近的一项研究证实，这会提高45%的准确性。评估和能力测试会帮助企业将候选人安排在适合他们兴趣的工作上，也使得他们更容易觉得他们在从事有意义的工作。

　　为了从根本上解决员工流动的问题，从面试开始就播下保留人才的“种子”，企业和雇主可通过“有效雇佣的十个步骤”进行人才招募计划：

　　1. 在一开始的时候做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会驱动你的紧迫感。

　　2. 准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和在中国的基本情况以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。

　　3. 在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共识。

　　4. 列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。

　　5. 对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出对候选人的要求。

　　6. 本地人员面试本地候选人。

　　7. 与候选人就公司的营运状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。

　　8. 加快招募的过程，在一天内把结果反馈给候选人。

　　9. 按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：1）必要的资质和任职条件；2）与公司相匹配的文化、态度和发展<]]> 2007-5-25 11:20:36 ../html/8332.html 中国·搜博 招聘选拔   　在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

　　通用汽车和万科的“秘诀”

　　在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

　　德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢？”

　　万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？

　　万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

　　对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

　　更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

　　“最可信赖的方式”

　　通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

　　不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

　　是不是说外部招聘就不可取了呢？实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。

一、成功的招聘必须有与之相适应的内、外环境

       所谓外部环境，既企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与人员招聘紧密相关的有：劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策（如住房政策）、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等等。此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也成为吸引优秀员工的重要因素之一。内部环境，主要指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水平和与之相适应的企业文化。前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺利完成试用期进而履行劳动合同，既企业留驻优秀员工的关键。一个优秀的企业管理者，绝不能把员工招聘孤立地看成是人力资源部的业务行为，而必须从企业的整个管理战略出发，认真分析企业所处地区和所在行业的外部环境，取长补短，实事求是地制订聘用标准，同时，努力整合自己的内部环境，创造一个实实在在的吸引人、留驻人的组织氛围，这也是企业最高管理者的首要工作之一。“管理就是为在组织中工作的人谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”，哈罗德·孔茨(Harold Koontz)的管理名言对此做出了很好的诠释

二、企业招聘应当按照不同的岗位要求分层次制订策略

       一个企业的招聘活动，大体由“制订招聘计划、拟订职位描述和任职资格、发布招聘信息、对应聘人员进行筛选评判、作出录用决策”等几个步骤组成。但这只是企业招聘的最基本形式。由于聘任的岗位不同，因此，招聘所需制订的策略也不尽相同，既所谓对不同层次的岗位应制订相应的招聘策略。

        对于一般生产人员，宜采用“广而短”的策略，既在符合任职资格的条件下，人员来源要广泛，战略上应立足“短期利益”，也就是着眼解决企业当前的人力紧缺问题。这样做有利于减少企业招聘成本、降低人员流失率；对于研发人员，宜采用“宽而专”的策略，既对科技人员的聘用考核，在符合任职资格的条件下，应“宽大为怀”，将着眼点放在考核其专业特长与聘用岗位的匹配度上，“专”且“精”则优，最大限度地做到“不拘一格降人才”，为企业当前和今后的技术发展提供充分的保障；对于中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略。企业中层以上管理人员是企业生存的骨架和血脉。一旦因管理人员的自身素质不高造成管理缺陷，轻则使企业“血脉不通”，行动迟缓，效率低下，重则使企业“全身瘫痪”，不战自败。因此，对中层以上管理人员，除了要“严格”考核其任职条件、工作业绩之外，还必须深入了解其个人品质、管理理念。只有应聘人员所尊崇的理念与本企业的企业文化相一致，起码要大体一致，才能“一家人进一家门”，带好自己的团队，实现企业的整体目标。很难想象，一个与本企业文化格格不入的中层管理者，能够让自己领导的团队与整个组织血脉相容、步调一致。因此，对中层以上管理人员的招聘必须严格、慎重，俗话说：“千军易得，一将难求”。 对中层以上管理人员经历与理念的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，还可利用更广泛的措施，委托猎头公司或有声望的咨询机构进行专门的考查，不失为一种有效的手段。

三、负责招聘的人员必须是企业的核心骨干

       必须指出，人员的招聘活动是企业与应聘者的一个互动过程，企业在选择适合自己的员工，同时员工也在挑选自己心仪的企业。企业负责招聘的人员是应聘人员了解企业的“第一道风景”，这往往影响到优秀人才应聘本企业的最初决心。因此，负责招聘的人员必须是经过专业培训的企业核心骨干。常常在招聘会上看到这样的情景：某些企业的人事处官员一副计划经济时期留下的“阶级斗争面孔”或“施人粥饭”的“救世主”摸样。很难想象依此能够吸引真正的人才。优秀的招聘人员必须坚持“人本精神”，充分理解企业的管理理念和经营发展战略，把握对不同层次人员的招聘策略，客观公正地介绍自己的企业和评价应聘人员，言谈举止应该做到诚信、自律、宽容，对应聘人员产生一种亲和力和吸引力。使应聘人员由此很容易联想到企业文化、精神、面貌甚至企业发展前景。