9月1日，麦当劳公司全面上调了中国内地餐厅员工工资，平均涨幅三成。当时麦当劳公司曾反复表示，加薪不会引发涨价，短期内没有涨价打算。此次时隔不到一个月，汉堡、饮料等主打产品纷纷提价。但对此，麦当劳公司在回函中表示涨价原因是“因不断上升的食品及原材料价格”，未称与员工加薪有关。麦当劳公司还表示，目前的优惠卡仍可继续使用，原优惠价格不变。

　　昨日在麦当劳幸福大街店内，市民梅女士表示，“十一期间我来吃饭就发现涨了，其他店也都涨了。”对于涨价，梅女士表示“无奈地接受”。

　　昨日记者致电肯德基多家门店，各店均表示未收到调价通知，近期没有涨价打算。

　　调研主要采取各市自行调研与省厅分片听取调研汇报的方式进行。各市自行调研要求在11月底前结束，形成调研报告于12月初报省厅；调研将在粤东、粤西、粤北、珠三角和省属等5个片分别召开座谈会，听取各市、各单位的调研情况汇报。同时，在每片选择2～5户企业，深入企业开展调研。此次调研，对于准确掌握当前收入分配状况，研究提出全省明年和今后一段时期企业工资分配工作新思路和新举措将起到重要作用。

　　职工带薪年休假制度，可以上溯到1995年1月1日起施行的《劳动法》。《劳动法》规定，“国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作1年以上的，享受带薪年休假”。实际上，虽然国务院一直没有出台带薪年休假规定，但许多行政、事业单位，都已经实行了职工带薪年休假制度，真正没有实行这种制度的主要是民营企业、三资企业等企业单位。

　　这次草案明确规定了实行带薪年休假制度的单位范畴，但比“规定”更重要的是执行，如果规定得不到有效执行，它所赋予的权利就很容易沦为一种纸面上的权利。为此，人们不禁担心，职工带薪年休假制度可能只是公务员的盛宴。

　　在机关单位，带薪年休假往往不存在利益博弈，单位领导和普通员工都希望能享有带薪年休假，他们的利益诉求是一致的。但是，带薪年休假制度放在民营企业、三资企业甚至国有企业就完全不同。首先，企业主与企业员工存在不同的利益诉求，企业主希望休假越少越好，以便多创造利润，而员工希望能得到年休假以享受充分的休息；其次，企业主与企业员工的话语权完全不对等，企业员工往往受制于企业主，不能通过有效的渠道来表达诉求，争取自身的利益。因此，带薪年休假制度对这些企业的员工很可能是画饼充饥。

　　目前职工休假制度在民营企业、三资企业等企业的执行状况，在某种程度上昭示着，带薪年休假制度在这些企业的命运。《劳动法》规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。在法定休假日，用人单位应当依法安排劳动者休假。但有关调查显示，80%的企业存在加班现象；而许多农民工更是一天工作十几个小时。中国社科院文献出版社出版的2006年人才蓝皮书《中国人才发展报告NO.3》指出，中国已成为全球工作时间最长的国家之一，人均劳动时间已超过日本和韩国。许多职工连《劳动法》规定的加班工资都拿不到。

　　职工带薪年休假制度应当让公务员受益，但不能仅仅让公务员受益，而应当成为全体劳动者的盛宴。为此，我建议，第一在《职工带薪年休假规定》中对妨碍劳动者休息权的行为，要制定严厉的处罚措施；第二各级劳动行政部门要加大执法力度；第三，也是最重要的一点，让劳动者组织起来，通过工会与资方进行利益博弈，以充分表达自身的利益诉求和实现自身的权益.

短短的职业生涯周期中的一年，对于许多职场中人来说，包含着太多意外。价值，实现价值，价值体现，每个人都在2006自我盘点的基础上，对未来的身价、未来的发展有了新的预期。薪资是职业白领职场价值重要的价格体现之一，持续稳定的价格增长以竞争力的提升为前提，工作和生活的有序进行将是职业白领生活满意度的两个关键因素。那么，2007年，你的“薪”愿是什么？如何实现它？

新的一年，2007对你来说意味着什么？又和公司续签了合同，职位不变，工作不变，薪资略略增长；和原公司分了手，享受新年快乐的同时，眼睛还不忘时时关注人才报纸和网站的信息；已经找好了下家，新的同事新的老板新的环境，在进入新的岗位之前还托各种关系看看还有没有更好的机会。

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职业顾问对Candy的个案进行深入研究。Candy属于ESTJ职业气质类型，特别是人际沟通能力、执行力、组织协调能力最为突出，肯定能够在综合管理领域取得更大空间。而且根据职业价值观和职业综合能力测试结果，再结合她的实际情况，她更适合工厂管理和生产管理两个方向。

　　我认为政府出的这些东西只是一个政策倾向而已。绝对不是一个市场化的东西。简单来讲，这些措施都挺好，都是应该去做的。而薪酬体系是一个上上下下怎样把它做得更合理的问题。这五项措施应该在某个特定时间来做，中国差不多也到了这一特定时间。因为中国是有最低基本工资的，只不过各个地方不一样。比如说艰苦岗位津贴，其实都是有的。真正的优秀外资企业会比最低的这个标准做得好，有问题的可能是少数小企业，他们利用廉价劳动力的低成本来做企业，如果大幅提高工资水平，可能会对这些企业造成影响。而真正影响劳动力成本的是中高层管理人才的薪酬在不断增长。这可能对外资企业的影响会更大。

　　员工和领导层之间的薪酬矛盾通过政府的导向性政策来调节，我觉得没什么太大的作用。要靠的是市场的调节作用。只有通过大力培养各种人才，让人才的储备扩大，才有可能去降低人才的成本。这就像一个商品，当它在市场上很少时，就会有非常高的价格。在市场经济情况下，企业管理层的工资如果是企业愿意付给他这个工资，往往表示他有这个价值。

　　并且也表示，在市场上可能找不到更便宜的、同时又能胜任工作的人来做这个事情。当然国企的情况有所不同。

　　建立健全中国薪酬体系的最大问题，其实是中国人才市场的问题。人才短缺，真正能够用的人少，造成人才成本的飞速上涨，这就不是一天两天可以解决的。要从教育方面来看，才能解决这个问题。高端工资的增长你是没有办法去限薪的，限薪不是市场行为。只有人才多了，高薪者的工资才会降下来。我们确实应该努力提高最低工资，但是有些企业的工资是不以市场为导向的，特别是一些国营企业和事业单位。我们要提倡建立以市场为导向的薪酬体系。

　　分析：从员工方面：

　　1、员工不思进取，看钱干活的现象一般产生于员工已经在一个公司工作了一段时间，进入了相对稳定期时才发生的。很显然，当员工新进入一家公司时，出于好奇和表现自己的本能，员工不会太注意薪酬的多少，主动、积极这时在员工身上体现的较为突出。因为员工的表现，其薪酬水平也会逐渐提高，并最终维持在一定水平（这个水平一般参考市场水平）。当员工的薪酬保持较长时间地稳定时，薪酬对员工的激励将大大减弱，直至产生不进取，消积情绪。

　　2、员工为老板打工，虽然老板支付了一定薪酬（甚至高于市场平均水平的薪酬），但员工为老板创造的价值却远远不止这些，老板住上了高楼，购买了新车，扩大了公司规模，拥有了百万、千万的身价。这些价值的创造员工都是直接参与的。但老板统统不考虑这些，只按市场行情支付给员工薪酬水平，完全不考虑员工逐步增长的生活需求。面对此，员工怎能平衡。不平衡作用于工作上，就是工作不主动，不进取。

　　3、员工在公司里工作，他把工作做为谋生的一种手段，同时，他也做为一个社会人在寻求自身的价值。即员工到企业来的目的不仅是谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形式向社会证实自己存在的价值，去追求生活的意义和成功的途径。当老板只把员工当成一个"经济人"来用，无视员工更高的自我实现的需求时，员工只能退而求其次，尽量在薪酬上对老板有所要求，让员工主动、开创性进行工作已经不太可能。

　　从老板方面：

　　1、我的公司要发展、要壮大，降低一切成本是必要手段。降低人工成本当然是老板要考虑的。

　　2、中国国情决定了中国企业劳动密集型企业居多，即使是技术密集型企业核心人员也就那几个，这就决定了老板可以用较小的成本随时在人才市场或劳动力市场上找到合适人员。当然，在这种情况下，支付给你较少的工资，或者说按市场水平支付工资，已经对你是优待了。

　　3、中国的企业，特别是中小型企业，它的发展和壮大在很大程度上归功于它所在的整个行业处于发展的上升趋势。这类企业我叫它机会型企业，基于这个现实，老板是不太迷信什么人才的。有市场，有利润是老板实实在在看到的，而人才的作用听得多见得还不多。从心底让老板做到以人为本恐怕在中国还尚需时日。

　　4、老板认为，无论你是什么人才，不管你创造了多大价值，你不都是基于我的公司这个平台吗。离开了我的公司，你何谈创造？基于这一点，员工在我公司挣得每一分钱，都是因为有我这个平台，我是绝不可能让员工参与利润分享的。

　　结果：显然，老板思路和员工的思路是大相径庭的。员工被炒有时往往不是他做的不好，而是他做的太好。员工如果不想被炒，只有加强自身修练一条，别无他法。想想老板为了壮大自己的企业，想尽方法降低人工成本也无可厚非，更何况他们占尽了天时和地利。当然，笔者也能见到一些开明的老板，懂得在吃"肉"之余让员工喝点"汤"，因为他懂得让员工喝点"汤"就可以让员工再为其生产更好的"肉".当然，如果员工不知好歹提出也想吃点肉的话，恐怕你什么也就捞不到了。

　　但笔者在想：是不是即使能力出众创造了无比的价值，但因为你不是资本所有者，所以就不能享有资本的增值。只能去挣你的那点"高薪"呢？

　　结论：此次员工与老板的对招，员工完全处于下风，忍气吞声是没办法的办法，当然，员工真接成为老板，是另外一法。
 

　　薪酬体系设计的难度，其实不在技术层面，而在理念层面。对于一个组织来说，在确定应该为其员工支付多少薪酬的过程中，需要考虑的要素太多，其间又有矛盾关系，令人难以取舍。这些需要考虑的要素主要包含五个方面：市场、岗位、员工业绩、员工资质（Competency）、以及公司的支付能力。

　　在各种教科书和咨询公司的报告中，“对外具有竞争力，对内具有公平性和激励性”是完善的薪酬体系的理想化描述。外部竞争性考虑的是市场水平和公司的支付能力，而内部公平性和激励性考虑的是岗位的价值和员工的业绩。一般来说，对于人员相对稳定的组织来说，例如国有企业和政府组织，内部公平性更为重要；对于那些处于快速发展之中，需要经常招聘新人的组织来说，外部竞争性更加重要。

　　那些原先内部相对稳定、薪酬水平低于市场水平的企业，因为新业务的发展，需要有“空降兵”进来的时候，如果新人的薪酬水平向市场靠拢，必然会打破内部的平衡，导致“老人”的不满；而如果按照“老人”的水平为新人支付薪酬，所需要的新人又未必愿意进来。这类“成长中的烦恼”困扰着许多企业的决策者，难以做出取舍。以我的经验，在这样的情况下，“员工资质”是尤其应当考虑的因素。让我们来看一个实例：
 
某集团公司有A、B、C三项主营业务，分别成立了三家子公司。其中A业务是公司赖以起家的传统业务，B和C是后来公司收购的业务。自从有了B和C两家子公司之后，集团总裁就经常听A公司的人员抱怨B和C公司支付的薪酬水平太高。总裁请集团的人力资源总监，也就是原先A公司的人力资源经理，对三家公司各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析，得到相关的数据。

　　人力资源总监很希望总裁能够为A公司的员工加薪，因为他现在虽然从A公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监，月薪也只在原先的基础上增加了500元，如果A公司的经理人员能够加薪，他本人的加薪也就顺理成章了。

　　总裁在收到报告之后，虽然没有感到意外，却也觉得非常难以处理。如果把B和C两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的员工——尤其是优秀员工大量离开，对于留下的员工的士气也将产生负面影响，最终影响到业务和利润；而如果把A公司的薪酬水平提上去，正如人力资源总监所料，也不是总裁心甘情愿的。

　　在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题。人力资源总监除了希望解决这一问题之外，不能不说还存了一点“私心”：借咨询公司之口为自己加薪；而总裁的打算则是，借咨询公司之口为现状提供理论依据，息事宁人。

　　咨询公司的收费虽然很低，但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究。除了岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，他们还对A、B、C三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比，结果显示：A公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；B公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异，但是资质水平明显高于市场基准；而C公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。

　　由此可以得出的结论是：考虑到A公司员工的资质水平，他们的薪酬水平其实并不低，要想提高薪酬水平，首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩；考虑到B公司员工的资质水平，虽然他们的薪酬水平在集团中相对最高，但相对市场来说其实是太低了；而考虑到C公司员工的资质水平，他们的薪酬水平相对市场来说其实是太高了。

　　对于这样一个出人意料的结论，集团总裁一开始难以接受，但是细想一下，他平时一直对A公司的员工资质水平非常不满，竞争对手的员工以专科和本科学历为主，而A公司的员工则以中专学历为主，A公司的管理水平和盈利水平也一直低于竞争对手；至于B公司，他当初决定收购的一个因素就是看中了其中的人员和公司在业界的影响，对于这样的员工和公司基本面，目前的薪酬确算不上高；C公司的员工虽然也不差，但是他也了解到，最近有不少来自直接竞争对手的人员前来应聘，看来公司的吸引力还是很大的。最终，总裁接受了咨询公司的建议。

　　从上述的实例中可以看出，仅仅看一家企业的薪酬水平与市场水平的比较，而不考虑这家企业员工的资质水平与市场水平的比较，不能揭示薪酬的真相。只有将员工的资质水平纳入分析范围，才能判断公司对员工付出的薪酬，是“高了”还是“低了”。

　　企业的管理者往往希望用尽可能低的薪酬（薪酬的内涵<]]> 2006-11-10 10:05:12 ../html/8033.html 中国·搜博 薪资福利     【本文摘要】 作为高管的“金手铐”，股权激励在完善上市公司公司治理结构方面的作用毋庸置疑。但这份“诱人蛋糕”并非人人有份，有迹象表明，在相当一段时间内，股权激励仍将是“好孩子”的“礼物”，能够分享“蛋糕”的国有控股上市公司不会太多。