咋一听，虚拟团队这个词也许令你有点丈二和尚摸不着头脑，但实际上，你身边就活跃着无数的“虚拟团队”。他们可能是咨询顾问，可能是企业营销活动的策划师，也可能是网页制作人员。他们不是你每天都能见面、坐在同一办公室并肩作战的同事，他们通过Internet、电话、传真或者网络视频来与你进行频频沟通。

    总而言之，他们是“虚拟”的，同时，他们又是实实在在的。他们由一批更为专业的人才所组成，他们呼之即来，来之能战，战之能胜。你不拥有他们，但可调用他们的知识和经验；你不是他们的老板，却要像老板一样管理和协调他们。

    无形团队的优势竞争优势。对于善用网络资源，善用公司内部人力、财力的你来说，“虚拟团队”可以在最少成本、最低风险的情况下，为你创造出更多的价值与利润。
杠杆优势。现代通信与信息技术的使用使得“地球村”成为了现实，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就使得组织可以动态地集聚和利用世界各地的优秀人才，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，收集各地顾客的相应信息。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。、

    效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通。团队成员之间可以及时地进行信息交流，“一呼天下应”，可以防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，能够确保及时作出相对正确的决策。

    成本优势。虚拟团队在相当程度上实现了“无边界组织”，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而大幅降低了管理成本。

    无形团队的管理特征：
有形：虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，其技术上的诱惑力显而易见，能够在相当程度上实现“运筹帷幄，决胜千里”。但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。面对这种无形的团队，唯有依靠有形的管理，才能真正做到“形散而神聚”！

    创建信任氛围。虚拟团队管理的核心问题实质上是信任的建立和维系。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都应围绕“信任”展开。首先，高科技唯有高接触，才能建立起高信任。网络时代最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。试想，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？实际上网络经济中的最大悖论就是：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈，它的成员愈是需要见面。就算是视频会议，如果能让开会的人彼此熟知屏幕上的影像是谁，开起来将更容易，也更有生产力。其次，信任需要界限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力与承诺的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过往以层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元如果不能及时跟上市场、客户和技术的变化，也会给整个组织造成巨大损失，因此，成员必须时刻紧跟变化的步伐，形成一种不断学习的文化。

    调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，这种情况下，仍然沿用传统的“员工”定位是行不通的。在虚拟团队中，需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的虚拟“社区”。因此，我们应当注意营造团队的“社区”氛围，使成员产生归属感，增强群体意识，允许自由交流，使他们成为朋友和伙伴。

    建立有效的激励与约束机制。团队运作仅依靠信任关系的维系还是不够的，还必须建立起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。

    首先，信而有约。在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员更加努力工作。
    跨文化管理与协调。组建虚拟团队特别是全球化的跨组织虚拟团队，出现文化冲突是不可避免的。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。此外，促进工作、信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。例如规定成员每天至少接收两次E-mail，以解决因作息时间不同而导致的信息反馈的延迟；再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准格式，从而避免因文化差异造成的误解问题。
    虚拟的团队本身可以说是无形的，而管理却实实在在。不难预计，谁能顺利地实现转型，谁就能在知识经济时代占尽先机！